Die außergerichtliche Sanierung von Unternehmen

1. Einführung 
1.1 Außergerichtliche Unternehmenssanierung versus Sanierung im Insolvenzverfahren 
     1.1.1 Imageverlust 
     1.1.2 Keine rechtlichen Zwangsmittel für eine außergerichtliche Sanierung 
     1.1.3 Unternehmensanalyse und Sanierungsplan als Voraussetzung einer außergerichtlichen Unternehmenssanierung 

2. Instrumente für eine außergerichtliche Unternehmenssanierung 
2.1 Liquiditätszufuhr durch Eigenkapital 
     2.1.1 Kapitalerhöhung 
     2.1.2 Kapitalherabsetzung mit Kapitalerhöhung 
     2.1.3 Nachschuss 
     2.1.4 Kapitaleinlage 
     2.1.5 Nutzungsüberlassung 
     2.1.6 Auflösend bedingter Forderungsverzicht 
     2.1.7 Rangrücktrittserklärungen von Gläubigern 
2.2 Auflösung von Vermögensreserven 
     2.2.1 Sale-and-lease-back 
     2.2.2 Verkauf nicht betriebsnotwendigen Vermögens 
2.3 Liquiditätszufuhr durch Fremdkapital 
2.4 Veränderung des Betriebsablaufs 
     2.4.1 Konzentration auf Kernkompetenzen 
     2.4.2 Sonstige Maßnahmen 
     2.4.2.1 Leasing 
     2.4.2.2 Forderungsmanagement 
     2.4.2.3 Mahn- und Inkassowesen 
     2.4.2.4 Factoring 
     2.4.2.5 Lageroptimierung 
     2.4.2.6 Outsourcing 
     2.4.2.7 Sonstiges 
     2.4.3 Personalmaßnahmen 
2.5 Änderungen auf der Gesellschafterebene 
2.6 Moratorium von Banken und Gläubigern 
2.7 Forderungsverzichte von Gläubigern 
2.8 Poolbildung und Sanierungstreuhand 
2.9 Zusammenfassung 

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Die außergeichtliche Sanierung von Unternehmen

Leseprobe

1. Einführung

1.1    Risiko Unternehmer

Jedes kleine und mittlere Unternehmen sollte sich des Risikos bewusst sein, was es bedeutet, sich in selbstständiger Tätigkeit und eigener Verantwortung den Anforderungen des Marktes und der kaum oder nur schwierig überblickbaren Regularien auszusetzen. Es ist verlockend, der »eigene Josef« zu sein. Unternehmer zu sein, ist auch von vielen Vorteilen und Chancen geprägt. Unternehmer zu sein bedeutet, über eine wesentlich höhere persönliche Anerkennung zu verfügen und die Chance zu haben, überdurchschnittlich gut zu verdienen und großes Vermögen zu erwerben.

Und schließlich bedeutet es mehr oder weniger auch ein Abenteuer, sich durch die Widrigkeiten des Marktes und der Regularien kämpfen zu müssen. Dieser Aspekt sollte nicht unterschätzt werden. Nur derjenige, der wirklich über den sogenannten »winning spirit« verfügt, also über den Willen, unbedingt siegen zu wollen, bringt die nötige Kraft auf, das Unternehmen auf Erfolgskurs zu setzen und zu halten und das Unternehmen auch sicher bei schlechtem Klima durch die »hohe See« steuern zu können. Wer nicht bereit oder fähig ist, mit einem solchen unbedingten Siegerwillen auch hohen persönlichen Einsatz zu erbringen, wird auf Dauer scheitern. Vor allem dann, wenn das Unternehmen in die Krise kommt wird er diese nur mit einem ausgeprägten Siegerwillen durchstehen können.

Jeder kleine und mittelständische Unternehmer sollte sich aber auch bewusst sein, welches hohes Risiko er eingeht, unternehmerisch tätig zu sein. Da er in der Regel nicht nur vorübergehend, sondern langfristig, in der Regel sein Leben lang Unternehmer sein wird, muss er stets davon ausgehen, dass sein Unternehmen irgendwann in eine Krise gelangt, in der alles auf der Kippe steht. Nur mit einem solchen Bewusstsein wird man stets

  • wachsam genug sein, den Aufzug einer Krise zu erkennen,
  • Risikovorsorge betreiben,
  • sein Selbstwertgefühl behalten, wenn die Krise eintritt, und
  • verständig und willens genug sein, eigene Fehler zu erkennen und kritikfähig zu sein, um es in Zukunft besser zu machen, also aus dem negativen Wissen, wie etwas nicht geht, zu lernen.

Wer diese Ratschläge beherzigt sollte Unternehmer werden und bleiben. Analog zu einem früheren Werbeslogan der Bahn »Der nächste Winter kommt bestimmt« kann sich der Unternehmer auf das Credo einstimmen »Die nächste Krise kommt bestimmt«. Wie dieses Buch zeigt, gibt es zahlreiche Wege, erfolgreich und gestärkt aus einer Krise herauszutreten. Einzig und allein ist man als Unternehmer selbst dafür verantwortlich, den richtigen Weg aus der Krise zu finden. Wer sich auf andere verlässt oder von diesen zu viel erwartet, hat verloren.

Es gibt kaum Unternehmen, die über Jahrzehnte Bestand haben und nicht einmal in eine Krise gelangt wären. Aufgabe der Unternehmensführung ist es, eine solche Krise rechtzeitig zu erkennen, um zu verhindern, dass sie die Existenz des Unternehmens vernichtet. Je früher eine Krise des Unternehmens erkannt wird und je früher hierauf reagiert wird, desto größer sind die Chancen für eine erfolgreiche Sanierung des Unternehmens.

1.2    Außergerichtliche Unternehmenssanierung versus Sanierung im Insolvenzverfahren

Das Risiko der Zerschlagung des Unternehmens steigt exponentiell, je länger die Sanierung eines Unternehmens verschleppt wird. Trotz eines erheblich verbesserten Insolvenzrechts, das den Erhalt fortführungswürdiger Unternehmen in den Vordergrund stellt, werden noch immer zahlreiche überlebensfähige Unternehmen im Insolvenzverfahren zerschlagen. Trotz dieser Möglichkeiten der Sanierung im Insolvenzverfahren sollte auf die Erreichung einer außergerichtlichen Sanierung größter Wert gelegt werden. Das Insolvenzrecht bietet dann letztlich nur einen Rettungsanker für Sanierungen, die außergerichtlich nicht erfolgreich waren. Ob der Anker hält oder nicht, ist dann oftmals auch eine Glückssache.

Der Zusammenbruch eines Unternehmens hat zahlreiche negative Konsequenzen für ebenso zahlreich Betroffene. Bricht ein nicht lebensfähiges Unternehmen zusammen, so ist seine Entfernung aus dem Markt eine Maßnahme der Marktbereinigung und steht im Interesse einer funktionierenden Marktwirtschaft. Wenn aber ein an sich lebensfähiges Unternehmen zerschlagen wird, sind diese negativen Konsequenzen nicht hinnehmbar. Eine oftmals über Jahre und Jahrzehnte gewachsene organische Einheit wird zerstört. Die Arbeitnehmer verlieren ihre Arbeitsplätze und werden der betriebssozialen Einheit entwurzelt. Die Gläubiger müssen, soweit sie keine gesicherten Forderungen haben, in der Regel einen Totalverlust ihrer Forderungen hinnehmen, was dann vielleicht Ursache für den Zusammenbruch des Gläubigerunternehmens selbst ist. Und handelt es sich bei dem zerschlagenen Unternehmen um ein Familienunternehmen, wie es häufig bei den kleinen und mittleren Unternehmen der Fall ist, bedeutet die Zerstörung oftmals nicht nur den Wegfall der wirtschaftlichen Grundlage für die gesamte Familie, sondern es bedeutet vielfach auch durch die Zerrüttungen, die die Zerschlagung des Unternehmens mit sich bringen, den Wegfall der familiären Bande, z.B. durch Scheidung oder Entfremdung.

Dafür, ob ein Unternehmen sanierungsfähig ist und auch tatsächlich saniert werden kann, ist die Unternehmensführung des Unternehmens selbst verantwortlich. Nur diese haben es in der Hand, ob die Sanierung möglich ist und gelingt. Zu hoffen, ein Insolvenzantrag und der eingesetzte Insolvenzverwalter werden schon alles richten, wäre der falsche Weg. Solche Unternehmen werden voraussichtlich im Insolvenzverfahren zerschlagen. Für nachlässige Schuldner ohne oder mit nur geringer Eigenverantwortung hat sich mit dem neuen Insolvenzrecht wenig geändert. Dann ist es aber auch im gesamtwirtschaftlichen Interesse besser, dass ein solcher Wettbewerber aus dem Wettbewerb ausscheidet. Dem nachlässigen Schuldner verbleiben in diesem Fall nur noch die Verbesserungen bei der Restschuldbefreiung. Wer nicht nur nachlässig, sondern auch strafrechtlich relevant handelt, verspielt oftmals auch diesen für ihn letzten Vorteil des Insolvenzrechts.

Vor einer Flucht in die Insolvenz zum Zwecke der Sanierung des Unternehmens ist daher zu warnen. Auch nach den Erleichterungen einer Sanierung von Unternehmen aufgrund mehrerer Reformen des Insolvenzrechts wird die Sanierung eines Unternehmens nur dann eine adäquate Chance auf Erfolg haben, wenn bereits vor dem Insolvenzantrag ernsthaft und nachhaltig eine außergerichtliche Sanierung versucht worden ist und diese Versuche zu einem breiten Konsens bei den wichtigsten Gläubigern geführt haben. Nur solche Versuche werden den vorläufigen Gläubigerausschuss, den vorläufigen und endgültigen Insolvenzverwalter davon überzeugen, dass die Fortführung des Unternehmens gegenüber seiner Zerschlagung der bessere Weg ist. Die Möglichkeiten, dass die Gläubiger die Initiative für die Sanierung des Unternehmens ergreifen, haben  mehr nur theoretischen Charakter.  Die Sanierung im Insolvenzverfahren ist eher auf Großunternehmen beschränkt, bei denen die finanzierenden Banken, der Betriebsrat und die Gewerkschaften und die Landes- und Bundespolitik den Motor für die Sanierung darstellen. In einem solchen Falle kann dann auch die Finanzierung der Unternehmensfortführung im Insolvenzverfahren erfolgen, was bei kleineren und mittleren Unternehmen in der Regel nicht erreichbar ist. Die Problematik bei den kleineren und mittleren Unternehmen beginnt bereits bei der personellen Besetzung des vorläufigen Gläubigerausschusses. So fehlen die personellen Kapazitäten für die Besetzung eines vorläufigen Gläubigerausschusses für die kleineren und mittleren Insolvenzen. Je größer das Unternehmen ist, desto mehr profitiert es also von den Möglichkeiten der Sanierung im Insolvenzverfahren. Für die kleineren und mittleren Unternehmen wird sich also auch durch die Reform des Insolvenzrechts nichts Wesentliches ändern.

Auf der anderen Seite kann allein die Existenz der Möglichkeit einer Sanierung im Insolvenzplanverfahren bei kleinen und mittleren Unternehmen den entscheidenden Durchbruch bei den Verhandlungen zur außergerichtlichen Sanierung bringen. Denn bei einer gut vorbereiteten und engagiert betriebenen außergerichtlichen Sanierung, die an wenigen obstruktiven Gläubigern scheitert, kann diesen Gläubigern aufgezeigt werden, dass ihr Widerstand die Sanierung des Unternehmens im Insolvenzplanverfahren kaum verhindern kann. Dann wird der Widerstand für die obstruktiven Gläubiger in der Regel uninteressant, so dass sie sich einer außergerichtlichen Lösung öffnen werden. Sollte der Widerstand jedoch weiterhin anhalten und sollte die Mehrheit der Betroffenen weiterhin am Ziel der Sanierung festhalten, wäre eine Sanierung von kleinen und mittleren Unternehmen auch im Insolvenzplanverfahren Erfolg versprechend.

1.3    Soziale, traditionelle und psychologische Aspekte einer Unternehmenskrise

1.3.1  Angst vor der Insolvenz

Bei der Krise des Unternehmens und seiner Sanierung sind nicht nur rein finanzielle und wirtschaftliche Aspekte zu beachten. Deshalb kann ein Sanierungskonzept auch nicht auf den Rechenstift, also auf reine finanzielle und wirtschaftliche Berechnungen, reduziert werden. Mit der Krise des Unternehmens sind zahlreiche soziale, traditionelle und psychologische Aspekte der von der Krise des Unternehmens Betroffenen verbunden. Ein Sanierungskonzept hat diese nichtmonetären und nichtökonomischen Grundlagen und Werte mit zu berücksichtigten. Ein Sanierungskonzept muss daher auf der Grundlage einer gesamtheitlichen Betrachtung der Problematik erfolgen.

Auch die Angst vor der Insolvenz und ihren weiteren Folgen bringt viele kleine und mittlere Unternehmen und ihre Inhaber bzw. Gesellschafter dazu, fast blind ein bei objektiver Betrachtung wenig aussichtsreiches Sanierungskonzept durchzuführen oder eine neue Sicherheit für die Vermeidung einer Kreditkündigung zu stellen, nur um den Zusammenbruch des Unternehmens zu vermeiden.

Beispiel Max Bartels:

Max Bartels war Außendienstmitarbeiter eines Unternehmens, das Fertigprodukte wie z.B. Körbchen, Vasen und andere Geschenkartikel an Gärtnereibetriebe verkauft. Er träumte stets von einem eigenen kleinen Unternehmen, das er mit seiner Ehefrau und seinen drei erwachsenen Kindern betreibt. Im Rahmen seiner beruflichen Tätigkeit teilte ihm ein Kunde seines Unternehmens, den er regelmäßig besuchte, mit, dass er seine Gärtnerei aus Altersgründen verkaufen möchte, und fragte Max Bartels, ob er denn nicht einen Käufer kenne. Der Kunde betrieb eine Gärtnerei auf einem gepachteten Grundstück mit angeschlossenem Verkaufsladen.

Der Traum vom eigenen Unternehmen

Max Bartels sah dies als Chance an, seinen Traum vom eigenen Familienunternehmen zu verwirklichen. Er erwarb die Gärtnerei, kündigte sein Angestelltenverhältnis bei seinem Arbeitgeber und schloss einen Pachtvertrag für das Gärtnereigrundstück und für das Ladengeschäft. Die Einrichtung des Ladens und der Gärtnerei und den Warenbestand erwarb er zu einem Preis von 400.000 €, den er über die örtliche Sparkasse finanzierte. Im Rahmen eines Existenzgründerprogramms wurde die Sparkasse mit einer staatlichen Bürgschaft über einen Betrag von 100.000 € abgesichert. Für den Restbetrag von 300.000 € verlangte die Sparkasse die Mithaftung der Ehefrau und je eine Bürgschaft der drei Kinder in Höhe von 50.000 €.

Die Gärtnerei wurde als Einzelunternehmen von Max Bartels geführt. Seine Ehefrau und seine drei Kinder wurden bei ihm angestellt. Sie wohnten in der Nähe der Gärtnerei in einem kleinen Einfamilienhaus, das den Eheleuten Bartels gemeinsam gehörte. Die Schulden auf dem Haus waren fast abbezahlt.

Anfangs ging alles gut. Der Geschäftsbetrieb entwickelte sich und machte Gewinne, die ein erträgliches Auskommen gewährleisteten. Große Sprünge konnte man aber nicht machen, was man aber ohnehin nicht beabsichtigte. Nach fünf Jahren war die Gärtnerei in finanzielle Schwierigkeiten gekommen, weil in der Nähe eine andere und größere Gärtnerei ihren Geschäftsbetrieb eröffnete. Gewinne wurden keine mehr erzielt. Um die laufenden Kosten decken zu können, wurden die Löhne für die Familienmitglieder reduziert. Max Bartels arbeitete ohne Vergütung. Man war weiterhin zuversichtlich, weil man das Produktsortiment von der neuen Konkurrenz zunehmend abgrenzen konnte und die Kunden langsam wieder zurückkehrten, denn die Beratung und Betreuung bei Max Bartels war besser, als in der anonymen Großgärtnerei.

Konkurrenz durch Einzelhandelsketten

Um die Durststrecke weiter überwinden zu können, wurde die Sparkasse gebeten, die Tilgungsanteile bei den laufenden Annuitäten für eine gewisse Zeit auszusetzen. Die Sparkasse verweigerte dies und drohte die Kreditkündigung und die Durchführung von Zwangsvollstreckungsmaßnahmen an, wenn sich bei den Annuitäten Rückstände von mehr als zwei Monatsraten ergeben würden. Um die Raten an die Sparkasse zahlen zu können, wurden Zahlungen an die Lieferanten, Umsatzsteuerzahlungen an das Finanzamt und Zahlungen für Sozialversicherungsbeiträge immer mehr hinausgeschoben. Alsbald erfolgten die ersten Zwangsvollstreckungen von diesen Gläubigern.

Nachbesicherung der Sparkasse kurz vor dem Zusammenbruch

Wiederum bemühte sich Max Bartels bei der Sparkasse um Erleichterung. Er bat um Aussetzung der Annuitäten für einige Monate. Die Sparkasse sagte ihm dies nunmehr unter der Voraussetzung zu, dass er und seine Ehefrau ihr eine Grundschuld auf dem gemeinsamen Eigenheim einräumten und dass die Ansprüche aus einer Lebensversicherung an sie abgetreten werden, die bislang zur Absicherung der Ehefrau für das Alter diente. Max Bartels sah keine Chance, dem etwas entgegen zu setzen. Zu diesem Zeitpunkt war bereits deutlich erkennbar, dass die Gärtnerei kaum eine Fortsetzungschance mehr hatte, weil das Unternehmen im Wettbewerb immer weiter zurückfiel und der Liquiditätsentzug schon zu lange angehalten hatte, so dass eine Neustrukturierung des Ladens nicht mehr finanzierbar war. Trotzdem akzeptierten er und seine Ehefrau die Bedingungen und räumten die zusätzlichen Sicherheiten ein. Drei Monate später stellte Max Bartels Insolvenzantrag.

Die Sparkasse kündigte die an sie abgetretene Lebensversicherung, versteigerte das Eigenheim der Familie und forderte Ehefrau und Kinder auf, die Mithaftungen und die Bürgschaften einzulösen. Die gesamte Familie stand vor dem Ruin. Sie suchte sich eine kleine Mietwohnung ein paar Orte weiter und zog um. Max Bartels beantragte staatliche Unterstützung. Die Tatsache, dass die Ehefrau und die Kinder bei ihm angestellt waren, erwies sich nun als Glücksfall, da diese nunmehr Arbeitslosengeld bezogen. Da aber der Verdienst sehr gering war, lag das Arbeitslosengeld gerade einmal an der Pfändungsgrenze. Dennoch versuchte die Sparkasse, mit Vollstreckungen und der Abgabe von eidesstattlichen Versicherungen über die Vermögensverhältnisse zu erkunden, ob sich doch noch irgendwo ein kleiner Geldbetrag finden lassen würde, der gepfändet werden könnte. Dadurch wurden die Ehefrau und die Kinder stigmatisiert, indem sie im Schuldnerverzeichnis eingetragen waren und ihr anderweitiges Fortkommen erheblich beeinträchtigt wurde. Sie verloren ihr Bankkonto und mussten sich ihren Lohn bar auszahlen lassen. Erst mit viel Glück konnte eine teure und schlechte Mietwohnung angemietet werden, weil zuvor alle Vermieter den Abschluss eines Mietvertrags abgelehnt hatten, nachdem Ehefrau und Kinder die eidesstattliche Versicherung über ihre Vermögensverhältnisse abgegeben hatten und diese darum bangten, ihre Miete nicht bezahlt zu bekommen, wenn sie einen Mietvertrag abschließen würden. Ehefrau und Kinder wurden dadurch zu Menschen zweiter Klasse herabgewürdigt.

Vollstreckungen als traumatische Erschütterung

Max Bartels war durch diese Situation, in die er seine Familienmitglieder gebracht hatte, persönlich gebrochen. Die ständigen Besuche des Gerichtsvollziehers entwickelten sich zudem zu einem Trauma. Er konnte nicht mehr ruhig schlafen und jedes Mal, wenn es an der Wohnungstür läutete, hatte er Angst, dies könnte wieder der Gerichtsvollzieher sein. Ferner wollten seine Familie und er, dass in der neuen Mietwohnung ein Neuanfang möglich sei und dass der Umzug einen Vorhang zur negativen Vergangenheit darstellt. Aber es sprach sich schnell herum, dass die Familie als Unternehmer gescheitert war und ein Sozialfall wurde. Sie wurde von der Nachbarschaft geächtet und mit diversen Reaktionen herabgewürdigt.

Max Bartels machte sich erhebliche Vorwürfe insbesondere deshalb, dass er die gesamte Familie mit seinem Wunsch zur Selbständigkeit in diese Problematik hineingezogen hat. Er, der früher immer sehr lebenslustig war, zog sich immer mehr zurück und wurde apathisch. Kurze Zeit später erkrankte er schwer und starb, was die Ärzte auf den verloren gegangenen Lebensmut zurückführten.

Die Art und Weise und die Heftigkeit der persönlichen Konflikte, die eine Unternehmenskrise mit sich bringt, und der Umgang mit diesen Konflikten ist in der Regel entscheidend dafür, ob eine Sanierung des Unternehmens überhaupt gelingt und wenn sie gelingt, wie gut sie gelingt und ob sie von Dauer ist. Nur dann, wenn man die sozialen und psychologischen Aspekte, in die eine Unternehmenskrise eingebettet ist, erforscht und in das Sanierungskonzept integriert, wird eine erfolgreiche Unternehmenssanierung und eine dauerhaft stabile Unternehmensentwicklung möglich sein. Wenn der Mut des Unternehmers und die Zuversicht in seine Fähigkeiten gebrochen sind, wird er aus seinen bisherigen Fehlern nicht mehr lernen können, weil er es nicht mehr versucht, einen Neustart zu wagen. In diesem Falle stellt sich die Frage, wer die Führung des sanierten Unternehmens mit frischem Elan fortsetzen könnte. Die Suche nach dieser Führungskraft wird oftmals nicht leicht sein, zumal viele fähige Personen Angst davor haben, das gleiche Schicksal zu erleiden wie der bisherige Unternehmer. Oftmals scheitern sanierungswürdige Unternehmen daran, weil eine Unternehmensführung nicht im ausreichenden Maße ermöglicht werden kann.

1.3.2  Erhaltung des Vermögens und des Einkommens

Für einen kleinen und mittelständischen Unternehmer bedeutet die unternehmerische Tätigkeit in der Regel

  • den laufenden Erwerb von Einkommen zum Lebensunterhalt für sich,
  • den laufenden Erwerb von Einkommen zum Lebensunterhalt für die mitarbeitenden Familienmitglieder,
  • die Schaffung von Vermögen für sich,
  • die Schaffung von Vermögen, um es an die nächste Generation weitergeben zu können,
  • die finanzielle Absicherung für das Alter und
  • vor allem die Sinnhaftigkeit ihres Lebens und Wirkens.

Mit dem Zusammenbruch des Unternehmens scheitern all diese Ziele. Das Scheitern ist dabei folgenschwer und nur selten reparabel. So fällt mit dem Zusammenbruch des Unternehmens nicht nur das laufende Einkommen zur Finanzierung des Lebensunterhalts für den Unternehmer weg. Der Unternehmer hat in der Regel kaum mehr eine adäquate Chance für eine Ersatzbeschäftigung, denn für eine neue unternehmerische Tätigkeit fehlen meist die finanziellen Ressourcen und auch der unternehmerische Mut für einen Neuanfang ist gebrochen. Einer unselbständigen Tätigkeit als Angestellter steht meist schon entgegen, dass Arbeitgeber kaum bisherige Arbeitgeber einstellen wollen, sondern nur Arbeitnehmer, die gelernt haben, sich einem Arbeitgeber unterzuordnen. Für den gescheiterten Unternehmer ist daher Langzeitarbeitslosigkeit oftmals die Folge.

Der Zusammenbruch des Unternehmens reduziert den Wert des Unternehmens auf den meist sehr geringen Zerschlagungswert. Werthaltig ist das Unternehmen in der Regel nur bei dessen Fortführung, da es auf den Ertragswert und nicht auf den Vermögenswert des Unternehmens ankommt, der ohnehin meist nur gering ist und von Verlusten des Unternehmens aufgezehrt wird. Damit wird der Unternehmer nicht nur vermögenslos, sondern hat auch keine Möglichkeit mehr für eine Vererbung von Vermögen an die nächste Generation.

 

Und schließlich ist die Altersversorgung der Unternehmer bei kleinen und mittleren Unternehmen fast immer auf das Unternehmen aufgebaut, so dass der Zusammenbruch des Unternehmens zum Wegfall der Altersversorgung führt. Aber selbst dann, wenn der Unternehmer durch den Abschluss entsprechender Rentenversicherungen vorgesorgt hat oder die betriebliche Altersversorgung der Insolvenzsicherung unterliegt, wird der Unternehmer in der Regel in solch hohen Haftungsverpflichtungen stehen, dass der Rentenbezug durch Pfändungen ohnehin stark gefährdet ist und der Unternehmer nur mit dem geringen pfändungsfreien Betrag rechnen kann.

Aufgrund dieser Situation wird der Unternehmer geneigt sein, eine auch nur geringe Chance für die Sanierung des Unternehmens zu nutzen. Vor allem wird er aufgrund dieser psychologischen und sozialen Aspekte kaum in der Lage sein, die Sanierungsverhandlungen mit kühlem Kopf und reduziert auf Zahlen und wirtschaftliche Aspekte zu führen. Er wird, sobald sich die Chance für eine Sanierung bietet, frühzeitig diese erste Chance wahrnehmen und nicht auf ein besseres Verhandlungsergebnis drängen, weil eine harte Verhandlungsstrategie stets die Gefahr in sich birgt, dass die Sanierung scheitert. Diese sozialen und psychologischen Aspekte werden daher in der Regel zur Folge haben, dass die Unternehmenssanierung schlecht konzipiert und das Unternehmen nur unzureichend saniert wird und daher, wenn überhaupt, nur infolge eines erheblichen persönlichen Einsatzes und infolge überdurchschnittlich hoher Entbehrungen der Familie überleben kann.

Zudem ist der konzeptionelle Mangel für die Struktur der Unternehmensführung in der Regel dadurch geprägt, dass der Unternehmer alles auf eine Karte setzt. Er investiert sein gesamtes Vermögen in das Unternehmen und investiert durch Haftungen und Bürgschaften auch das künftig mit Hilfe der Arbeitskraft erst noch zu verdienende Vermögen. Scheitert er, steht er vor dem absoluten Nichts. Das gesamte Vermögen ist verloren und sein künftiger Arbeitslohn verbleibt ihm nur in Höhe des unpfändbaren Teilbetrags. Deshalb sollte jeder Unternehmer schon von Anfang an sein Unternehmen so gestalten, dass er auch im Falle des Zusammenbruchs des Unternehmens weiterhin ein angemessenes Auskommen hat und nur einen Teil seines Vermögens verliert.

Tipp – Teilen Sie Ihren Familienbetrieb in verschiedene Bereiche auf und trennen Sie diese strikt!

  • Die rechtliche Zuordnung der einzelnen Bereiche sollte unterschiedlich auf die Familienmitglieder verteilt sein.
  • Vermeiden Sie, dass ein Unternehmen Haftungen, z.B. eine Bürgschaft, für ein anderes Unternehmen übernimmt!
  • Wenn ein Unternehmen in die Krise kommt, prüfen Sie nur anhand von Zahlen und wirtschaftlicher Zusammenhänge, ob sich die Sanierung lohnt!
  • Gehen Sie mit kühlem Kopf an die Sanierung des Unternehmens!
  • Verhandeln Sie bei der Sanierung hart, bis Sie das Gefühl haben, dass sich das sanierte Unternehmen dann dauerhaft stabil entwickeln kann!

Beispiel Hans Müller:

Hans Müller hat von seinem Vater einen Schreinereibetrieb geerbt, den er mit 25 Mitarbeitern in Form einer Einzelfirma führt. Seine Frau ist bei ihm im Rahmen eines Ehegattenarbeitsverhältnisses angestellt. Ferner ist sein Sohn als ausgebildeter Schreiner in der Produktion und die Tochter als ausgebildete Bürokauffrau in der Verwaltung tätig.

Die Familie Müller erlebte die Insolvenz der Gärtnerei von Max Bartels mit. Sie war über das Ausmaß der sozialen und psychologischen Folgen sehr erschüttert und bekam Angst, vielleicht selbst einmal in diese Lage zu kommen. Nach zahlreichen Beratungsgesprächen wurde folgendes Modell konzipiert und umgesetzt:

Hans Müller brachte seinen Schreinereibetrieb in eine neu gegründete GmbH ein, an der alle vier Familienmitglieder zu je ¼ beteiligt sind und ließ sich zum Geschäftsführer bestellen. Diese Schreinerei befasse sich nur mit der Bauschreinerei.

Ferner wurde eine zweite GmbH gegründet, die sein Sohn als Geschäftsführer führt. Auch an dieser GmbH waren alle vier Familienmitglieder zu je ¼ beteiligt. Dieser Schreinereibetrieb befasste sich ausschließlich mit Kunst- und Möbelschreinereien.

Für den Verkauf von Fertigprodukten in einem Ladengeschäft wurde eine dritte GmbH gegründet, an der die Familienmitglieder wiederum zu je ¼ beteiligt waren.

Und schließlich wurde eine GmbH & Co. KG gegründet, an der alle vier Familienmitglieder ebenfalls zu je ¼ beteiligt sind. In diese GmbH & Co. KG wurden das Betriebsgrundstück und die Schreinereianlagen eingebracht und an die jeweiligen Schreinerei-GmbHs verpachtet.

Käme einer der Betriebe in eine Krise, könnte man notfalls auf diesen verzichten und ihn liquidieren. Die wirtschaftliche Existenz der Familie würde durch den Verlust einer Gesellschaft nicht gefährdet werden. Zudem wäre man in Sanierungsverhandlungen offener und könnte mit kühlem Kopf an die Frage herangehen, ob sich die Sanierungsinvestition rechnet oder nicht. Gläubiger könnten dann ihre Forderungen und Bedingungen nicht auf der Grundlage von Existenzängsten maximieren. Und schließlich verblieben finanzielle Ressourcen, die es ermöglichen würden, ein insolventes Unternehmen vom Insolvenzverwalter zu erwerben. Dabei könnte eine der anderen GmbHs jederzeit als Auffanggesellschaft fungieren.

 

Checkliste – Wie hoch ist Ihr persönliches Risiko für das Fortkommen, wenn Ihr Unternehmen insolvent wird?

  • Verfügen Sie neben Ihrem Unternehmen noch über Vermögenswerte, die Ihnen im Falle der Insolvenz Ihres Unternehmens verbleiben?
  • Haben Sie im Falle der Insolvenz Ihres Unternehmens die Möglichkeit, über alternative Einkommensquellen einen angemessenen, wenn auch reduzierten Lebensstandard zu unterhalten?
  • Werden Ihr Ehegatte und Ihre Kinder im Falle der Insolvenz Ihres Unternehmens in die Haftung genommen?
  • Wenn Sie im eigenen Haus oder in der eigenen Wohnung leben: Verbleibt Ihnen diese Immobilie im Falle der Insolvenz Ihres Un­ternehmens?
  • Ist Ihre Altersversorgung von der erfolgreichen Fortsetzung Ihrer unternehmerischen Tätigkeit abhängig?
  • Können Ihre Kinder auch dann noch eine Ausbildung machen, z.B. das Abitur oder ein Studium, wenn Ihr Unternehmen insolvent werden würde?
  • Haben Sie einen Risikocheck durch einen erfahrenen Berater durchführen lassen?

1.3.3  Erhaltung der Tradition

Das Ziel vieler kleiner und mittlerer Unternehmen ist oftmals nicht in erster Linie die Maximierung finanzieller und wirtschaftlicher Ergebnisse. Meist handelt es sich um Familienbetriebe, in denen oftmals Tradition und Zusammenhalt eine wesentliche und vorrangige Rolle spielen. In der Krise des Unternehmens sind solche Aspekte dann sehr häufig finanziellen und wirtschaftlichen Aspekten vorangestellt. Renditegesichtspunkte, ob die Sanierung eines Unternehmens durchgeführt oder das Unternehmen besser liquidiert werden soll, spielen keine zentrale Rolle. So wird z.B. ein ländlicher Familienbetrieb, der über Generationen geführt und weitergegeben wurde, auch dann saniert, wenn er über viele Jahre hinweg keine Rendite verspricht und aus betriebswirtschaftlicher Sicht keine positive Fortsetzungsprognose aufweist. Wichtig ist dabei in erster Linie, den Betrieb im Sinne der Familientradition zu erhalten.

Das Sanierungskonzept kann in einem solchen Falle weder vorsehen, dass sich ein Fremder an dem Unternehmen z.B. als Gesellschafter, beteiligt, noch kommt der Verkauf des Unternehmens in Betracht. Wenn eine Stärkung der Kapitalbasis zum Zwecke der Sanierung notwendig sein sollte, müsste die Familientradition erforscht und danach gefragt werden, wer aus der Familie die notwendigen finanziellen Mittel hat, um das Unternehmen finanziell zu stärken. Oftmals werden solch geeignete Personen unter moralischen Druck gesetzt, im Sinne der Familientradition dem Unternehmen aus der Krise zu helfen.

Beispiel „Zum Goldenen Adler“:

Die Großgaststätte „Zum goldenen Adler“ ist ein Familienbetrieb der Familie Thaler, der in den alten Gemeindeschriften bereits vor dreihundert Jahren erwähnt ist, nachdem damals der Betrieb von der Familie Thaler errichtet und eingeweiht wurde. Infolge eines Brandes kam das Unternehmen in eine ernste Krise, weil das Schadenereignis nur unzureichend versichert war. Es drohte die Zwangsversteigerung der Immobilie und die Brauerei hatte schon Interessenten für die Übernahme der Gaststätte.

Die drohende Versteigerung der Gaststätte war Tagesgespräch im Ort. Der Betrieb sollte unbedingt als Traditionsbetrieb erhalten werden und im Besitz der Familie Thaler verbleiben. Das Sanierungskonzept sah vor, dass die Großgaststätte von nun an in der Rechtsform der GmbH & Co. KG weitergeführt wird und sich an der Gesellschaft als Kommanditisten all diejenigen beteiligen können, deren Stammbaum zur Familie Thaler zurückgeht, die vor dreihundert Jahren den Goldenen Adler errichtet und erstmals betrieben hat. Um herauszufinden, welche Personen hierfür in Betracht kommen, wurde eine Ahnenrecherche vorgenommen. Es wurden mehr als 1000 Personen festgestellt, die diese Voraussetzungen erfüllten. Mit diesen Personen wurde Kontakt aufgenommen. Fünfzig Personen waren bereit, sich an der GmbH & Co. KG zu beteiligen und hatten Motivation und Freude daran, an „ihrem“ Ahnenbetrieb beteiligt zu sein. Durch den entsprechenden Kapitalzufluss konnten alle rückständigen Zahlungen geleistet und sämtliche Kredite zurückgezahlt werden.

1.3.4  Erhaltung des Einflusses

Die Beteiligten an Familienunternehmen oder langjährige Partner eines Unternehmens haben sich meist erst über die lange Zeit der Zusammenarbeit eng verbündet. Oftmals stand die enge Verbindung auf der Kippe und je mehr Krisen erfolgt waren und überwunden wurden, desto gestärkter war die Verbindung in der Folgezeit. Banken und Sparkassen, die das Unternehmen in der Regel lediglich als reines Zahlenwerk sehen, achten auf diese psychologischen Grundlagen nicht. Wenn sie dem Unternehmen, wie oft üblich, im Rahmen der Sanierung die Aufnahme eines unternehmerischen Partners verordnen, der nicht nur wesentliche Mitspracherechte oder gar die Mehrheit am Unternehmen erhalten, sondern der auch die finanzielle Grundlage für die Finanzierung schaffen soll, ist dieses Sanierungsmodell meist von vorne herein zum Scheitern verurteilt. Denn die Familie oder die Partnerschaft wird nicht bereit sein, einen Dritten aufzunehmen, weil sie befürchtet, dass damit das langjährig gewachsene persönliche Verhältnis zerbrechen wird und sie ihren Einfluss auf das Unternehmen verlieren werden. Sie befürchten, dass dann alles nur noch schlechter wird.

Ein Sanierungskonzept muss daher bei einer solchen Ausgangslage beachten, dass die bisherige Führung im Unternehmen entweder den Einfluss weiterhin behält, oder es muss ein Modell finden, wie sich die Interessenslage der bisherigen Unternehmensführung mit einer Erweiterung des Gesellschafterkreises vereinbaren lässt.

1.3.5  Moralische Verpflichtungen

Kleine und mittlere Betriebe sind mit ihrer Belegschaft meist über eine lange Zeit gewachsen. Es hat sich damit eine enge Symbiose zwischen Unternehmer und Mitarbeiter gebildet. In Traditionsbetrieben ist es häufig der Fall, dass schon Vater und Großvater als Arbeitnehmer im Unternehmen gearbeitet haben.

In einem solchen Falle hat die Unternehmensführung kaum die Möglichkeiten, aufgrund einer kühlen lediglich auf Zahlen reduzierten Betrachtung herauszufinden, wie viele Arbeitnehmer entlassen werden, um wieder gute Gewinne machen zu können. Die Unternehmensführung ist aufgrund tiefgreifender moralischer Verpflichtungen wenig in der Lage, ihren Arbeitnehmern zu kündigen. Ein Sanierungskonzept muss daher in solchen Fällen andere Wege als den Personalabbau gehen.

Beispiel Alfred Holz:

Alfred Holz betrieb als Einzelunternehmen ein Sägewerk in einem kleinen Bergdorf, das schon seit 200 Jahren dort existierte und das er von seinem Vater übernahm. Er beschäftigte mehr als dreihundert Holzarbeiter aus dem Dorf. Das Unternehmen kam in finanzielle Schwierigkeiten, weil es immer unwirtschaftlicher wurde, in einer mehr handwerklichen Ausführung den Forst zu bewirtschaften und das Holz zu bearbeiten.

Die finanzierende Bank betrieb die Zwangsversteigerung des Sägewerksgrundstücks und des umfangreichen Waldgebietes. Die Bank hatte bereits mit einer überörtlichen Holz-AG im Wege einer Ausbietungsgarantie vereinbart, dass diese das Sägewerk und die Waldgrundstücke in der Zwangsversteigerung erwirbt. Interessiert war die Holz-AG nur an den Waldgrundstücken. Die Sägemaschinen sollten abgebaut und billigst verkauft oder verschrottet werden. Die Hallen, in denen das Sägewerk betrieben wurde, sollten abgerissen und das Grundstück als Parkplatz für Touristen verwendet werden. Sämtliche Arbeitnehmer von Alfred Holz sollten entlassen werden, da man die Forstbewirtschaftung in den Waldgrundstücken mit den eigenen Arbeitnehmern der Holz-AG erledigen könne.

Für die Arbeitnehmer von Alfred Holz bedeutete dies, dass sie kaum Chancen auf eine andere Arbeit hatten. Sie waren von den Arbeitsplätzen in dem Sägewerk vollständig abhängig. Ersatzarbeitsplätze waren am Ort nicht vorhanden und die meisten Arbeitnehmer waren durch ihre Integration in den Ort und in die Familie kaum in der Lage, wegzuziehen, um eine neue Arbeitsstelle woanders anzunehmen.

Alfred Holz war am Ort gut angesehen und gehörte zu den Honoratioren. Der gesamte Ort erwartete von ihm, dass er eine Lösung für die Problematik finden werde. Auch Alfred Holz wollte dies, weil er das Schicksal einer Dauerarbeitslosigkeit für die mehr als dreihundert Beschäftigten vermeiden wollte und weil er das auch den meist schon verstorbenen Vätern und Großvätern seiner Mitarbeiter schuldig sei, die schon in dem Sägewerk gearbeitet haben.

Das Sanierungskonzept sah eine wesentliche Verbesserung des Maschinenparks vor. Da aber dann für dieselbe Arbeitsmenge nur eine erheblich geringere Anzahl an Holzarbeitern notwendig war, musste zur Vermeidung von Entlassungen noch eine zusätzliche Arbeitsmenge geschaffen werden, um alle Mitarbeiter beschäftigen zu können. Hierfür sah das Sanierungskonzept vor, dass das Unternehmen die handwerkliche Herstellung und die Restauration historischer Bauernmöbel neu in das Unternehmenskonzept aufnimmt. Das Sanierungskonzept wurde durchgerechnet. Es wurde festgestellt, dass in den nächsten zehn Jahren allenfalls die laufenden Kosten erwirtschaftet werden können. Mit Gewinnen war kaum zu rechnen. Alfred Holz war aber bereit, diesen Weg zu gehen, da es in erster Linie um den Erhalt des Betriebs und der Arbeitsplätze und nicht um die Erzielung einer angemessenen Rendite ging. Wichtig war lediglich, dass die laufenden Kosten aus den Einnahmen finanziert werden können.

Das Sanierungskonzept wurde umgesetzt. Mit Hilfe öffentlicher Förderungen wurde der Maschinenpark erneuert. Die jüngeren Holzarbeiter wurden umgeschult, um die modernen Maschinen bedienen zu können. Alfred Holz warb mit Unterstützung der Gemeinde und des Touristikverbandes überörtlich für den neuen Geschäftszweig »Bauernmöbel«. Pa­rallel dazu wurde ein anderer Teil der Holzarbeiter mit Unterstützung des örtlichen Kulturvereins im Bereich der Restauration historischer Bauernmöbel geschult. Das Projekt lief so gut an, dass bereits nach vier Jahren das Unternehmen erhebliche Gewinne erwirtschaften konnte. Diese wurden im Unternehmen stehen gelassen, um finanzielle Reserven für künftige Krisen zu haben.

1.3.5  Imageverlust

Bei der gerichtlichen Unternehmenssanierung kommt es zu einer schädlichen Information in der Öffentlichkeit. Die Tatsache der Krise und Insolvenz des Unternehmens hält über eine längere Zeit an. Je länger diese anhält, desto mehr wird die Reputation des Unternehmens geschädigt. Diese Schädigung führt in der Regel zu einem erheblichen Rückgang der Umsätze und der Geschäftsbeziehungen. Es dauert lange, bis diese Schädigung vergessen und aus den Dokumenten, etwa aus den Auskünften von Auskunfteien verschwindet. Dieses negative Image hängt dem Unternehmen erfahrungsgemäß für eine Zeit von fünf bis zehn Jahren nach.

Eine außergerichtliche Unternehmenssanierung erscheint nicht als Insolvenz des Unternehmens. Sicherlich ist das Rating des Unternehmens in dieser Zeit schlecht, weil den Auskunfteien viele negativen Informationen bekannt werden. Der Imageverlust des Unternehmens ist jedoch schwächer als bei der Insolvenz und hält vielleicht nur Wochen und Monate an. Eine Schwächung des Fortkommens über eine so lange Zeit wie bei einer Sanierung im Insolvenzverfahren findet hier nicht statt.

1.4    Keine rechtlichen Zwangsmittel für eine außergerichtliche Sanierung