Die Unternehmensnachfolge

Die größte Anzahl von Unternehmen in Deutschland stellen kleine und mittlere Unternehmen dar, die von den Inhabern geführt und meist vor Jahrzehnten gegründet worden sind. In der Regel handelt es sich dabei um Familiengesellschaften. Nach langjähriger Geschäftsführung und Unternehmensentwicklung kommen die Seniorinhaber in ein Alter, in dem ihre Schaffenskraft nachlässt und sich das Risiko erhöht, dass eines Tages die Unternehmensführung durch Krankheit oder Tod nicht mehr möglich ist und – im schlimmsten Falle – das Unternehmen führerlos wird. Frühzeitig sollten die Unternehmensführer daher bestrebt sein, für eine adäquate Unternehmensnachfolge Sorge zu tragen. Planung und Durchführung einer Unternehmensnachfolge benötigen aber in der Regel einen Zeitraum von vielen Jahren, sodass sehr frühzeitig zumindest mit der Planungsphase begonnen werden sollte. Die Konzepte für eine Unternehmensnachfolge sind vielfältig und in jedem Falle unterschiedlich, denn das Konzept für die Unternehmensnachfolge muss maßgeschneidert auf den Einzelfall bezogen sein und von einer ganzheitlichen Sicht unter Berücksichtigung aller Fakten, Wünsche und Bedürfnisse ausgehen.

Vorherrschend ist die Unternehmensnachfolge in der Familie durch Übergabe des Unternehmens von den Senioren auf die Junioren. Alternativ hierzu haben die Unternehmensnachfolge durch MBI, MBO und den klassischen Unternehmensverkauf eine hohe Bedeutung. Auch die Einbringung des Unternehmens in eine Stiftung wird nicht selten gewählt. Und schließlich sind diese einzelnen Grundformen der Unternehmensnachfolge auch kombinierbar. 

Mit diesem eBook werden die einzelnen Grundformen der Unternehmensnachfolge beschrieben. Mit vielen Tipps und Musterverträgen werden praktische Hilfen gegeben. In einem Beispielsfall werden die Überlegungen eines kinderlosen Unternehmers dargestellt, der ein individuelles Konzept für seine Unternehmensnachfolge sucht. Dargestellt wird dabei auch, welche konkreten Folgerungen dieser Unternehmer für seine Strategie und den Prozess der Unternehmensnachfolge aus diesen Überlegungen zieht.

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Die Nachfolge von Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung
1.1 Psychologische Aspekte der Unternehmensnachfolge
      1.1.1 Übergabe eines Lebenswerks
      1.1.2 Erhalt des Unternehmens im Generationenverbund
      1.1.3 Angst vor der Veränderung
      1.1.4 Maßgeschneiderte Konzeption
1.2 Gründe, warum meist kein vollständiger Rückzug des Übergebenden erfolgt
      1.2.1 Mitarbeit bei mehr persönlichem Freiraum
      1.2.2 Transfer des Know-hows und der Kontakte
      1.2.3 Der Übergebende als Coach des Nachfolgers
      1.2.4 Kontrolle
      1.2.5 Steuerliche Aspekte
1.3 Ziele der Unternehmensnachfolge
      1.3.1 Bestandssicherung des Unternehmens
      1.3.2 Erhalt des Vermögens
      1.3.3 Absicherung des Unternehmers und seines Ehegatten
1.4 Zeitlicher Rahmen für Planung und Umsetzung
1.5 Notfallregelung
1.6 Erbrechtliche Lösungen
      1.6.1 Erbeinsetzung
      1.6.2 Vermächtnis und Auflage
      1.6.3 Teilungsanordnung und Teilungsverbot
      1.6.4 Vor– und Nacherbfolge
      1.6.5 Testamentsvollstreckung
      1.6.6 Vermögensübertragung gegen Versorgungsleistungen
1.7 Gesellschaftsrechtliche Nachfolgeregelungen

2. Rechtliche und steuerrechtliche Aspekte 
2.1 Einkommensteuerrechtliche Aspekte
      2.1.1 Veräußerung von Personengesellschaften und Mitunternehmeranteilen
      2.1.2 Veräußerung von Anteilen an Kapitalgesellschaften
2.2 Schenkungs– und erbschaftsteuerrechtliche Aspekte
      2.2.1 Freibeträge und Steuersätze
      2.2.2 Verschonung von Betriebsvermögen
      2.2.3 Selbstgenutztes Wohneigentum
      2.2.4 Bewertung des unternehmerischen Vermögens

3. Übergabe an Familienmitglieder

3.1 Einbindung der Junioren in die Unternehmensführung
3.2 Zustimmungsvorbehalte für die Geschäftsführung
      3.2.1 Satzungsbestimmung bei einer GmbH
      3.2.2 Katalog zustimmungspflichtiger Geschäfte
3.3 Frühzeitige Einbindung des Nachfolgers in eine GmbH & Co. KG
      3.3.1 Vorteile für die Unternehmensnachfolge
      3.3.2 Beteiligung der Kinder
3.4 Einbindung des Nachfolgers als stiller Gesellschafter
3.5 Schenkung einer stillen Beteiligung an minderjährige Kinder
3.6 Mediation zur Vorbereitung einer Unternehmensnachfolge

4. Unternehmensnachfolge durch Verkauf des Unternehmens
4.1 Assetverkauf oder Share-Deal
4.2 Assetverkauf
      4.2.1 Betriebsübergang gemäß § 613a BGB
4.3 Share-Deal
4.4 Muster eines Kaufvertrags für den Verkauf einer GmbH & Co. KG aus Altersgründen

5. MBI (Management Buy In)

6. MBO (Management Buy Out)

7. Umwandlung in einen Franchise-Betrieb

8. Stiftung

9. Finanzierung
9.1 Existenzgründungförderung
9.2 Beteiligungsfinanzierung
9.3 Leibrente

10. Beispielsfall


Das eBook enthält folgende Musterverträge, die von unserer Internet-Site abgerufen werden können:

  • Geschäftsordnung für die Geschäftsführung mit Katalog zustimmungsbedürftiger Geschäfte
  • Schenkungsvertrag über ein Darlehen mit Umwandlung in eine stille Gesellschaft
  • Vertrag über eine stille Gesellschaft
  • Verkauf einer GmbH & Co. KG aus Altersgründen
Leseprobe

1.     Einführung

Bei der Unternehmensnachfolge von Familienunternehmen handelt es sich um ein komplexes und meist auch hochsensibles Thema. Die Unternehmensstruktur ist vielfach patriarchalisch und die Unternehmenskultur auf den Gründer bzw. auf denjenigen zugeschnitten, der das Unternehmen bislang maßgeblich geführt hat. Im Rahmen einer Unternehmensnachfolge muss dem Familienunternehmen damit meist eine andere Struktur gegeben werden, insbesondere dann, wenn die Unternehmensnachfolge extern, also nicht im eigenen Familienkreise erfolgen soll. Ob interne oder externe Unternehmensnachfolge: sie muss in jedem Falle lange vorher geplant werden. Denn je nach Konzept benötigt die Umsetzung der Unternehmensnachfolge Jahre. Fünf Jahre im Minimum sollten eingeplant werden.

Als Modelle der Unternehmensnachfolge kommen insbesondere in Betracht:

  • die Übergabe des Unternehmens an Abkömmlinge des Unternehmers,
  • der Verkauf des Unternehmens,
  • die Fusion des Unternehmens mit Geschäftspartnern,
  • die ganze oder teilweise Übergabe der Unternehmensführung an ein Management, kombiniert mit einer Beteiligung am Unternehmen (MBO – Management Buy Out oder MBI – Management Buy In),
  • die Umwandlung der bisherigen Tätigkeit des geschäftsführenden Gesellschafters in die eines Aufsichts- oder Beiratsmitglieds unter Bestellung eines neuen Managements, oder
  • die Umwandlung des Unternehmens in eine Stiftung.

Die Unternehmensnachfolge wirft neben rechtlicher und steuerrechtlicher Fragen auch eine Reihe von organisatorischen und psychologischen Fragen auf. Eine Unternehmensnachfolge muss ganzheitlich gesehen und geplant werden. Eine Reduzierung lediglich auf steuerliche Fragen oder auf die Frage der Realisierbarkeit eines größtmöglichen Verkaufspreises wird der Bedeutung der Unternehmensnachfolge nicht gerecht.

Eine optimale Unternehmensnachfolge lässt sich auch nur dann durchführen, wenn das Unternehmen im Markt gut eingeführt ist und über entsprechende positive Zukunftsperspektiven verfügt, andernfalls sich kein Unternehmensnachfolger wird finden lassen. In einem solchen Falle ist regelmäßig die Liquidation des Unternehmens veranlasst. In diesem Falle haben vor allem diejenigen Unternehmer Probleme, die nicht für eine anderweitige Altersversorgung gesorgt, sondern sich auf den Erfolg des Unternehmens eingestellt haben, insbesondere wenn kein ausreichender Liquidationsgewinn zu erwarten ist.

Ist das Unternehmen erfolgreich, muss bei der Unternehmensnachfolge auch bedacht werden, dass der Erfolg oftmals gerade erst durch den Unternehmer selbst erreicht wurde, der nun alt wird und der nicht mehr wie bisher seine Kraft und seine Geschicklichkeit in die Sicherung des weiteren Erfolges investieren kann. Deshalb gilt hier um so mehr, dass die Unternehmensnachfolge von langer Hand geplant werden muss.

1.1     Psychologische Aspekte der Unternehmensnachfolge

Eine Unternehmensnachfolge lässt sich in der Regel nicht auf rein wirtschaftliche Fragen, wie insbesondere auf steuerliche Fragen oder auf Fragen zur Erzielung eines optimalen Veräußerungspreises reduzieren. Dies mag bei Großunternehmen der Fall sein, bei denen dass Unternehmen börsennotiert in einen Konzern integriert ist. Dort zählen in der Regel nur Sachthemen fern von jeglichem Pathos. Allerdings fallen solche Verkäufe von Unternehmen nicht unter das eigentliche Thema der Unternehmensnachfolge, sondern in den Bereich von M&A, also in den Bereich von Mergers & Acquisitions.

1.1.1   Übergabe eines Lebenswerks

Bei der Unternehmensnachfolge im eigentlichen Sinne handelt es sich im wesentlichen um Inhaber geführte Unternehmen, meist um Familiengesellschaften, bei denen in der Regel eine Person das Unternehmen langjährig geführt, meist sogar selbst gegründet hat und das Unternehmen meist aus Altersgründen übertragen werden soll. Eine solche unternehmerische Person sieht sein Unternehmen nicht nur unter finanziellen Aspekten, sondern ein solches Unternehmen stellte und stellt meist einen zentralen Inhalt seines Lebens dar. Das Unternehmen ist sozusagen sein „Kind“, das er nicht nur aufgrund finanzieller Renditegesichtspunkte veräußern möchte, sondern das er aus der Vernunft heraus, z.B. wegen Alter oder Krankheit, veräußern muss, ohne es aber wirklich zu wollen. Emotion und Ratio stehen hier oftmals stark im Widerspruch.

1.1.2   Erhalt des Unternehmens im Generationenverbund

Einem solchen Unternehmensführer geht es bei der Frage nach dem Konzept der Unternehmensnachfolge oftmals vorrangig um die Erhaltungsstrategie, nämlich um die Strategie, das Unternehmen als selbständige wirtschaftliche Basis der Familie und als Familienunternehmen nach Möglichkeit über eine Vielzahl von Generationen zu erhalten. Über den Weg der jeweiligen Weitergabe des Unternehmens an die Abkömmlinge wird der Familie und dem Ahnenverbund eine sehr langfristige Komponente eingehaucht. Die späteren Generationen sollen zurückblicken können auf eine gemeinsame Familiengeschichte und die Tradition pflegen. Deshalb werden auch Unternehmensmuseen errichtet, in denen historische Dokumente, Beschreibungen und Fotos aufbewahrt werden, um die Generationen übergreifende Unternehmensgeschichte zu visualisieren. Ferner gibt es deshalb Unternehmerclubs, in die nur sehr alte Unternehmen als Mitglieder aufgenommen werden können, die sich über eine Dauer von mehreren Jahrhunderten im Familienbesitz befinden.

Auch wenn der Wunsch der Übergabe des Unternehmens an Familienmitglieder ein zentrales Motiv ist, müssen geeignete und zur Unternehmensnachfolge bereite Familienmitglieder zur Verfügung stehen, was oftmals nicht der Fall ist. So sind Familienmitglieder bei Kleinunternehmen oftmals deswegen nicht zur Weiterführung des Unternehmens bereit, weil diese sahen, dass man sehr viel arbeiten muss bei geringem Verdienst und hohem Risiko. Die Kinder nehmen dann oftmals lieber einen Job in einem Großunternehmen an. Oder es sind zwar Familienmitglieder zur Unternehmensnachfolge bereit, diese besitzen aber nicht oder noch nicht die notwendige Erfahrung in der Unternehmensführung.

1.1.3   Angst vor der Veränderung

Vielfach spielt auch die Angst vor der Veränderung eine wesentliche Rolle bei der Frage des ob und wann der Unternehmensnachfolge. Der Unternehmer fühlt sich subjektiv noch stark und leistungsfähig und kennt viele Beispiele, in denen der Unternehmer noch in einem wesentlich höheren Alter leistungsfähig war und sein Unternehmen erfolgreich führte. Ferner hat der Unternehmer die Angst, den durch die Aufgabe des Unternehmens erzielten persönlichen Freiraum nicht anderweitig so nutzen zu können, dass sich hieraus eine gleichermaßen starke Befriedigung seiner Wünsche und Bedürfnisse ergibt. Andererseits ist er vernunftmäßig in der Verantwortung dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern gegenüber, weil er erkennt, dass der Erfolg des Unternehmens weiterhin von seinem Einsatz abhängig ist.

1.1.4   Maßgeschneiderte Konzeption

Je stärker diese psychologischen Komponenten bei einer Unternehmensnachfolge in den Vordergrund treten, desto mehr müssen sie bei der Konzeption der Unternehmensnachfolge beachtet und strukturell in das Modell integriert werden. Auch hieraus folgt, dass das Konzept für eine Unternehmensnachfolge ganzheitlich erarbeitet und konzipiert werden muss.

Je größer ein Unternehmen ist, desto mehr Möglichkeiten stehen für die Konzeption einer Unternehmensnachfolge zur Verfügung. So werden größere mittelständische Unternehmen eher die Unternehmensleitung und die Beteiligung aufspalten, weil im eigenen Familienkreis die nötigen Kenntnisse und Erfahrungen bei der Unternehmensführung fehlen. Denn die fachlichen Anforderungen an die Unternehmensführung insbesondere größerer Unternehmen sind ständig gestiegen und der bürokratische Dschungel wurde fast undurchschaubar. Hier bedarf es besonderer Eigenschaften und Kenntnisse der Unternehmensführung, die nur selten im eigenen Familienkreise zu finden sind. In diesen Fällen konzentriert sich die Unternehmensnachfolge darauf, in welcher Form die Familienmitglieder am Unternehmen beteiligt werden und wie der Entscheidungsprozess zur Bestellung der Geschäftsführung abläuft.

1.2     Gründe, warum meist kein vollständiger Rückzug des Übergebenden erfolgt

In den meisten Fällen bleibt der das Unternehmen Übergebende noch in irgend einer Weise am übergebenen Unternehmen beteiligt oder mit diesem in anderer Weise verbunden. Nur selten erfolgt die Unternehmensnachfolge dadurch, dass das Unternehmen an einen anderen verkauft oder sonst wie übergeben wird und der Übergebende damit jeglichen Kontakt zum übergebenen Unternehmen verliert.

Die Gründe dafür sind vielfältig. Insbesondere handelt es sich um folgende Gründe:

1.2.1   Mitarbeit bei mehr persönlichem Freiraum

Der das Unternehmen Übergebende will sich aus emotionalen Gründen und aus Gründen seiner Lebensplanung noch nicht vollständig aus dem Unternehmen zurückziehen. Er möchte aber freier in seiner Entscheidungsfreiheit zur Gestaltung des Lebensabends sein und anders als bisher persönliche Freiräume für Urlaubsreisen oder andere Aktivitäten nutzen können, ohne in das tägliche Geschäft und den Terminplan der Unternehmensführung eingebunden zu sein. Ferner möchte er durch seinen partiellen Rückzug seine Stelle für den Nachfolger frei machen, damit dieser in die Aufgabe der Unternehmensführung besser hineinwachsen kann.

1.2.2   Transfer des Know-hows und der Kontakte

Vielfach ist die Tatsache, dass der das Unternehmen Übergebende noch mit dem übergebenen Unternehmen verbunden bleibt, auf einen Wunsch oder Forderung des Nachfolgers  zurückzuführen, da dieser erst noch in die Besonderheiten des erworbenen Betriebs hineinwachsen muss. Notwendig ist ein Know-how-Transfer der langjährigen Erfahrungen des Seniors. Ein solcher Know-how-Transfer nimmt einen nicht unerheblichen Zeitraum in Anspruch. Ferner sind seine Kontakte zu Kunden, Lieferanten und anderen Geschäftspartnern noch stark mit seiner Person verbunden. So müssen auch diese Kontakte und das Vertrauen der Kontaktpersonen auf den Nachfolger transferiert werden.

1.2.3   Der Übergebende als Coach des Nachfolgers

Vor allem bei der Übergabe des Unternehmens im Familienbereich vom Senior auf den Junior übernimmt der Senior noch für eine lange Zeit die Funktion eines Coaches. Damit kann die Unternehmensnachfolge langfristig und in kleinen Schritten durchgeführt werden. In dem Maße, wie der Nachfolger Erfahrung und Know-how erwirbt, kann sich der Übergebende zurückziehen.

1.2.4   Kontrolle

Vielfach kann der Nachfolger den Kaufpreis für den Erwerb des Unternehmens nicht aufbringen, so dass der Kaufpreis aus der Ertragskraft des Unternehmens finanziert werden muss. In einem solchen Falle besteht für den Übergebenden vorrangig das Interesse darin, dass er so weit als möglich sicherstellen und überwachen kann, dass keine gravierenden Ereignisse eintreten, die seinen Anspruch auf Erhalt des Restkaufpreises gefährden könnten. Durch seine Beteiligung und seiner dadurch weiterhin bestehenden Überwachungs- und Mitsprachemöglichkeiten ist er stets an der Entwicklung des Unternehmens angeschlossen und kann notfalls korrigierend eingreifen. Ferner kann er ausschließen, dass das Unternehmen zu Gunsten des Erwerbers finanziell ausgehöhlt wird mit der Folge, dass das Unternehmen insolvent wird und der Übergebende seinen Anspruch auf den offenen Restkaufpreis nicht mehr realisieren kann.

1.2.5   Steuerliche Aspekte

Auch steuerliche Aspekte für eine weitere Beteiligung des Übergebenden am übergebenen Unternehmen können bestimmend sein. Wird die Unternehmensnachfolge langfristig vorbereitet, so bietet es sich aus steuerlichen Gründen an, den Nachfolger schon frühzeitig am Unternehmen zu beteiligen und diese Beteiligung permanent zu erhöhen. Stammt der Nachfolger z.B. aus der Familie, so kann durch eine frühzeitige Beteiligung ein erheblicher steuerlicher Vorteil geschöpft werden. Einerseits können die nach jeweils 10 Jahren neu entstehenden Freibeträge bei der Schenkungssteuer optimal genutzt werden. Ferner können, wenn das Kind z.B. durch seine Ausbildung noch nicht über eigenes Einkommen verfügt, durch seine frühzeitige Beteiligung Vorteile aus der Steuerprogression ausgeschöpft werden. Zudem kann das Kind dadurch seine Ausbildung selbst finanzieren, was andernfalls die Eltern durch Unterhaltszahlungen aus versteuertem Vermögen leisten müssten.

1.3     Ziele der Unternehmensnachfolge

1.3.1   Bestandssicherung des Unternehmens

Für viele Unternehmensführer ist das meist über Jahrzehnte geführte Unternehmen ihr Lebenswerk. Insbesondere bei Familienunternehmen stellt das Unternehmen in der Regel zudem den wichtigsten Teil des Vermögens und der geschäftlichen Aktivitäten der Familie dar. Ziel der Unternehmensnachfolge ist daher meist, diesen Teil der Lebensaktivitäten zu bewahren und ihn für die nächste Generation zu erhalten. Mit Alter und Krankheit wächst das Risiko, dass das Unternehmen nicht mehr auf Dauer im Bestand erhalten werden könnte, so dass die Unternehmensnachfolge innerhalb der Familie gesucht wird, damit mit frischer Kraft das Lebenswerk von der nächsten Generation fortgeführt werden kann.

Auch Mitarbeitern gegenüber, die meist langjährig dem Unternehmer verbunden und loyal waren, ist der Unternehmer mental in der Pflicht, den Betrieb zu erhalten. Ferner möchte der Unternehmensführer im Falle des Verkaufs nicht, dass das Unternehmen in einen Großkonzern eingebunden wird und damit als lediglich anonyme Sachgesamtheit betrachtet wird.

Je mehr diese Sicht der Dinge für den Unternehmer vorherrschend sind, desto mehr wird er sein Konzept für die Unternehmensnachfolge darauf einrichten, den Betrieb zu erhalten, damit er von der nächsten Generation in der Familie fortgeführt werden kann und auch im Falle des Verkaufs an Dritte als eigenständiger Betrieb erhalten bleibt. Finanzielle Aspekte treten dabei oftmals in den Hintergrund.

1.3.2   Erhalt des Vermögens

Auch aus der rein finanziellen Sicht des Unternehmens soll durch die Unternehmensnachfolge das Unternehmen erhalten werden, um den dadurch geschaffenen Vermögenswert im Alter verwenden zu können. Je mehr diese Sicht beim Unternehmer vorherrscht, desto mehr ist dieser bereit, das Unternehmen zu verkaufen, um sich von ihm zu trennen und den Vermögenswert über den Kaufpreis zu schöpfen.

1.3.3   Absicherung des Unternehmers und seines Ehegatten

Sehr häufig besteht die einzig nennenswerte Alterssicherung im Ertrag und im Vermögen des eigenen Unternehmens. Als Gesellschaftergeschäftsführer war der Unternehmensführer nicht sozialversichert. Vielfach haben die Unternehmensführer keine adäquate private Altersvorsorge betrieben. Oder – vor allem in den letzten Jahren – gab es vermehrt die Situationen, dass das Unternehmen in die Krise kam, Banken und andere Gläubiger die Lebensversicherungen als Sicherheit verlangt oder verwertet haben, aber der Unternehmensführer die Krise erfolgreich überwinden konnte. Nur waren dann die Lebensversicherungen verwertet und für den Abschluss einer neuen Lebensversicherung war entweder das Alter des Betroffenen zu hoch oder der Gesundheitszustand zu schlecht. Der Ehepartner des Unternehmensführers ist in solchen Fällen von dieser Situation meist in gleicher Weise betroffen.

Gerade dann muss im Rahmen der Unternehmensnachfolge darauf geachtet werden, dass eine adäquate Schöpfung des Unternehmenswertes durch eine optimale Nachfolgeregelung erreicht werden kann, so dass der Unternehmenswert und/oder sein Ertrag für die Altersversorgung des Unternehmensführers und seines Ehegatten gesichert verwendet werden kann.

1.4     Zeitlicher Rahmen für Planung und Umsetzung

Für Planung und Umsetzung der Unternehmensnachfolge ist in der Regel ein langjähriger zeitlicher Rahmen einzukalkulieren. Letztlich hängt die notwendige Zeitdauer von der Art der Unternehmensnachfolge ab.

Soll das Unternehmen an einen Dritten verkauft werden, so ist die Zeit für die Suche nach einem Käufer und für die Verhandlungen einzukalkulieren. In der Regel sind hier zwei Jahre schnell vergangen. Ferner ist im Verkaufsfalle der geeignete Zeitpunkt abzuwarten, bei dem die Rahmenbedingungen für einen Verkauf am besten sind. So hängt der erzielbare Preis zunächst von den gesamtwirtschaftlichen Rahmenbedingungen ab, insbesondere davon, in welchem Maße in der Wirtschaft Vertrauen in die weitere positive Entwicklung der Gesamtwirtschaft besteht. In einer solchen Phase besteht ein Verkäufermarkt, d.h., dass in einer solchen Phase der Verkäufer eher in der Lage ist, Preis und Bedingungen für den Verkauf durchzusetzen. Fehlt im Allgemeinen das Vertrauen in eine positive Entwicklung der Gesamtwirtschaft, so ist es schwer, überhaupt einen Käufer zu finden.

Soll die Unternehmensnachfolge in der Familie erfolgen, so sind wesentlich längere Zeiträume einzuplanen, um die für die Nachfolge vorgesehenen Familienmitglieder auf die Nachfolge vorzubereiten. Ferner besteht in diesem Falle das Konzept mehr darin, den Nachfolger langsam und stetig in die Unternehmensführung zu integrieren. Damit ist der Prozess der Unternehmensnachfolge kein Einzelakt durch Übergabe des Unternehmens, sondern ein dauerhafter Prozess. Oftmals wurde die Einbindung des für die Unternehmensnachfolge vorgesehenen Familienmitglieds so lange verschleppt, dass dann, wenn die Unternehmensnachfolge durch Krankheit oder Tod des bisherigen Unternehmensführers ansteht, das für die Unternehmensnachfolge vorgesehene Familienmitglied sich mittlerweile anderweitig orientiert hat und nicht mehr zur Verfügung steht.

1.5     Notfallregelung

Im Alter steigt das Risiko, dass der Unternehmensführer kurzfristig und für eine längere Zeit als Unternehmensführer ausfällt, z.B. durch einen Schlaganfall oder einen Herzinfarkt. In solchen Fällen kann der Unternehmensführer vorübergehend oder gar auf Dauer nicht mehr handeln und für Notfalllösungen sorgen. Deshalb sollte auch für diesen Fall des plötzlichen Ausfalls vorgesorgt sein, damit der Betrieb ohne größeren Schaden weiterlaufen kann.

Zunächst gehört zur Notfallregelung, dass alle wesentlichen Dokumente an einem zentralen Ort auffindbar sind. Ferner sollte ein Vertreter oder insbesondere der aus der Familie vorgesehene Nachfolger mit entsprechenden Vollmachten ausgestattet sein. Möglich ist es auch, dass der Unternehmensführer einer Person des engsten Vertrauens, z.B. seinem Ehegatten, eine Vollmacht erteilt, die wiederum das Recht zur Erteilung von Untervollmachten enthält. Damit kann diese Person dann eigenständig entscheiden, ob sie selbst die Vollmacht ausübt oder sie einem anderen überträgt.

Vor allem sollte der Vertreter auch eine Kontovollmacht besitzen, damit der Zahlungsvorgang gesichert bleibt.

1.6     Erbrechtliche Lösungen

Insbesondere dann, wenn ein Unternehmer bis ins hohe Alter arbeitet, kommt es häufig vor, dass die Unternehmensnachfolge noch nicht oder noch nicht vollständig geregelt ist, wenn er verstirbt. Für das Unternehmen bedeutet dies ein hohes Risiko, durch den Ausfall des Unternehmers im Bestand gefährdet zu sein oder zumindest erhebliche Nachteile hinnehmen zu müssen, bis die Erben die Unternehmensführung anderweitig organisiert haben. Erbrechtliche Lösungen sind über das Testament oder auch durch Erbvertrag möglich. Eine Regelung über einen Erbvertrag bedeutet in der Regel, dass diese Regelungen nicht mehr einseitig, sondern nur noch mit dem Vertragspartner des Erbvertrags zusammen durch Änderungsvereinbarung verändert werden können. Denn bei der Regelung über ein Testament kann der Erblasser jederzeit einseitig sein bisheriges Testament aufheben, ändern oder ergänzen. Eine Beschränkung der Änderungsmöglichkeiten stellt aber auch ein gemeinschaftliches Testament, insbesondere das so genannte Berliner Testament dar.

1.6.1   Erbeinsetzung

Die Nachfolgeregelung kann bereits durch die Erbeinsetzung erfolgen, indem der Nachfolger als Erbe bedacht wird. Als Erbe erhält der Bedachte das gesamte Vermögen des Erblassers. Dies kann zu Unbilligkeiten und Konflikten führen, weil die Einsetzung eines Erben alle anderen Personen von der Erbfolge ausschließt. Andererseits können Nachteile beim Ausschluss anderer nahe stehender Personen durch Vermächtnisse ausgeglichen werden. Soweit ein Abkömmling dadurch von der Erbfolge ausgeschlossen wurde, kann er allerdings von dem Erben den Pflichtteil in Höhe der Hälfte des Wertes des gesetzlichen Erbteils verlangen (§ 2303 Abs. 1 BGB). Der Wert des gesetzlichen Erbteils berechnet sich unter Einbeziehung des gesamten Werts des Unternehmens einschließlich des Firmenwerts und der stillen Reserven.

Der Pflichtteil ist sofort in einem Betrag zur Zahlung fällig, die den Erben schnell in finanzielle Schwierigkeiten bringen und die Fortführung des ererbten Unternehmens gefährden kann. Die Pflichtteilsproblematik kann umgangen werden, indem frühzeitig Schenkungen an den für die Unternehmensfortführung vorgesehenen Nachfolger erfolgen, da diese auf den Pflichtteil nicht angerechnet werden, soweit die Schenkung länger als zehn Jahre zurückliegt. Gelöst werden kann die Pflichtteilsproblematik aber auch in der Weise, dass zu Lebzeiten des Erblassers ein notarieller Vertrag mit den Pflichtteilsberechtigen erfolgt, indem diese auf ihren Pflichtteil gegen eine Abfindung verzichten.

1.6.2   Vermächtnis und Auflage

Die Unternehmensnachfolge kann auch durch Vermächtnis geregelt werden, indem das Unternehmen dem Nachfolger als Vermächtnis zugewendet wird. Der Vermächtnisnehmer, also der Unternehmensnachfolger, hat in diesem Falle den Anspruch gegen die Erben, das Unternehmen aus der Erbmasse für sich zu beanspruchen. Dabei schließen sich Erbe und Vermächtnisnehmer nicht aus. Ein Erbe kann gleichzeitig Vermächtnisnehmer sein.

Ähnlich wirkt eine Auflage. Durch diese kann angeordnet werden, dass die Erben bestimmte Verhaltensweisen als Auflage im Hinblick auf die Führung des sich im Nachlass befindlichen Unternehmens zu erfüllen haben. Allerdings wirkt eine Auflage erheblich schwächer als ein Vermächtnis, weil der durch die Auflage Begünstigte diese rechtlich nicht einfordern kann.

1.6.3   Teilungsanordnung und Teilungsverbot

Eine Reduzierung der Konflikte bei mehreren Erben kann durch eine Teilungsanordnung erfolgen. Mit einer Teilungsanordnung wird bestimmt, wie der Nachlass aufzuteilen ist. Die Teilungsanordnung kann den gesamten Nachlass oder auch nur einen einzelnen Gegenstand betreffen. Dadurch kann bestimmt werden, dass ein bestimmter Abkömmling das Unternehmen erhalten soll. Kein Erbe wird dabei wertmäßig bevorzugt oder benachteiligt. Lediglich die Aufteilung im Hinblick auf das Unternehmen wird vorgegeben. Der aus der Teilungsanordnung Begünstigte erhält dann wertmäßig im Hinblick auf das weitere Vermögen der Erbengemeinschaft entsprechend weniger.

Mit einem Teilungsverbot kann bestimmt werden, dass eine Aufteilung des Unternehmens nicht zulässig ist. Damit bleibt den Erben das Unternehmen insgesamt erhalten. Zusammen mit Auflagen zur Unternehmensführung kann dann sichergestellt werden, dass die nächste Generation einerseits Inhaber des Unternehmens bleibt und andererseits die Führung des Unternehmens nach den entsprechenden Vorgaben des Erblassers durch die aus Sicht des Erblassers geeignetste Person erfolgen kann.

1.6.4   Vor– und Nacherbfolge

Eine längerfristige Regelung kann durch die Einsetzung eines Vor– und Nacherben erfolgen. Häufig wird die Ehefrau Vorerbin, damit sie aus der starken Stellung der Vorerbschaft heraus die Organisation der Unternehmensnachfolge weiter betreiben kann. Nacherben sind dann die Abkömmlinge. Dies bedeutet, dass die Abkömmlinge das Unternehmen erst mit dem Ableben der Vorerbin erwerben.

1.6.5   Testamentsvollstreckung

Eine gute Nachfolgelösung kann insbesondere über eine frühzeitige testamentarische Verfügung des Erblassers über die Einsetzung einer Testamentsvollstreckung erfolgen. Dabei bietet sich die Testamentsvollstreckung für ein frühes Testament des Erblassers an. So kommt die Testamentsvollstreckung beispielsweise in Betracht, wenn die für die Unternehmensnachfolge vorgesehenen Personen, beispielsweise die Abkömmlinge, noch nicht reif für eine Unternehmensnachfolge sind,

  • etwa weil sie noch minderjährig sind oder
  • sie sich in Ausbildung befinden, oder
  • sie noch nicht die nötige Erfahrung für eine Unternehmensführung mitbringen, oder
  • sie sich noch in dem persönlichen Entscheidungsprozess befinden, ob sie das Unternehmen auch tatsächlich übernehmen wollen.
  • Bei der Anordnung der Testamentsvollstreckung führt die vorgesehene  Person das Unternehmen für die Erben.

1.6.5.1            Arten der Testamentsvollstreckung

Grundsätzlich gibt es drei Arten von Testamentsvollstreckungen, nämlich

  • die im Regelfall angeordnete Abwicklungsvollstreckung – hier hat der Testamentsvollstrecker die Aufgabe, die letztwilligen Verfügungen des Erblassers zur Ausführung zu bringen (§§ 2203 bis 2207 BGB) – ,
  • die nur selten angeordnete Dauervollstreckung, die den Erben erheblich beschränkt und eine Art fürsorglicher Bevormundung für ihn darstellt (§ 2209 Satz 1 Halbsatz 2 BGB) oder
  • die Verwaltungsvollstreckung, bei der der Testamentsvollstrecker nur den Nachlass verwaltet ohne andere Aufgaben übertragen erhalten zu haben (§ 2209 Satz 1 Halbsatz 1 BGB).

Für die Sicherung der Unternehmensführung kommt praktisch nur die Abwicklungsvollstreckung in Betracht. Mit dieser Anordnung hat der Erblasser die Möglichkeit, speziell und bezogen auf die Weiterführung seines Unternehmens konkrete Anordnungen zu treffen und Ziele und Grundsätze zu definieren. Ein Ziel könnte dabei auch sein, den für die Unternehmensführung vorgesehenen Erben auf die Übernahme der Unternehmensführung hinzuführen.

Dem Erben ist in diesem Falle die Ausübung seiner Rechte verwehrt (§ 2211 BGB), solange und soweit sie dem Testamentsvollstrecker durch Anordnung des Erblassers übertragen ist (§§ 2205, 2208 BGB).

Die Aufgaben des Testamentsvollstreckers können sehr umfangreich sein. Sie können sich auf den Nachlass im Ganzen beziehen oder auch nur auf einzelne Nachlassgegenstände oder nur auf ein Vermächtnis oder nur auf die Ausführung einer einzelnen Maßnahme. Damit kann, wenn zum Nachlass ein Unternehmen oder Anteile an einem Unternehmen gehören, die Testamentsvollstreckung zielgerichtet auf diesen Gegenstand bezogen werden.

1.6.5.2            Stellung des Testamentsvollstreckers

Der Testamentsvollstrecker hat die Stellung eines Treuhänders. Er übt das ihm zugewiesene Amt aus eigenem Recht gemäß dem letzten Willen des Erblassers und dem Gesetz selbständig aus und tritt mit der Bezeichnung „… als Testamentsvollstrecker des ….“ auf. Unterlässt er den Zusatz haftet er für die von ihm eingegangenen Rechtsgeschäfte persönlich. Als Testamentsvollstrecker nimmt er die Rechte und Pflichten des Erben wahr. Die Wirkungen seiner Tätigkeiten treffen diesen.

1.6.5.2            Bestellung des Testamentsvollstreckers

Der Erblasser kann durch sein Testament einen oder mehrere Testamentsvollstrecker ernennen (§ 2197 Abs. 1 BGB). Ferner kann er für den Fall, dass der ernannte Testamentsvollstrecker vor oder nach der Annahme des Amtes wegfällt, einen anderen Testamentsvollstrecker ernennen (§ 2197 Abs. 2 BGB). Und schließlich kann er die Bestimmung der Person des Testamentsvollstreckers einem Dritten überlassen (§ 2198 Abs. 1 Satz 1 BGB) oder das Nachlassgericht in seinem Testament ersuchen, einen Testamentsvollstrecker zu ernennen (§ 2199 Abs. 1 BGB).

1.6.5.3            Person des Testamentsvollstreckers

Zum Testamentsvollstrecker kann jede Person ernannt werden, sofern sie nicht nach § 2201 BGB untauglich ist. Untauglich ist sie, wenn sie geschäftsunfähig oder beschränkt geschäftsfähig ist oder einen Betreuer hat. Testamentsvollstrecker kann insbesondere auch eine juristische Person sein. Gerade die Bestellung einer juristischen Person als Testamentsvollstreckerin, z.B. eine in Fragen der Unternehmensführung und für Testamentsvollstreckungen erfahrene Treuhandgesellschaft, schafft dem Erblasser eine gute Möglichkeit zur Unternehmensnachfolge. Denn damit kann die Testamentsvollstreckung auf die zur Durchführung der Unternehmensnachfolge notwendige Zeit gesichert werden. Bei der Bestellung einer natürlichen Person als Testamentsvollstreckers ergäbe sich hingegen das Risiko, dass dieser durch Alter oder Krankheit oder aus anderen Gründen in seiner Leistungsfähigkeit erheblich reduziert ist. Bei einer Testamentsvollstreckung durch eine Treuhandgesellschaft kann die Testamentsvollstreckung dem gegenüber auf verschiedene Fachleute verteilt werden, so dass stets das notwendige Know-how und die Erfahrungen der an die Testamentsvollstreckerin übertragenen Aufgabe vorhanden sind. Zudem ist der Geschäftsbetrieb in der Regel so organisiert, dass eine ständige Erreichbarkeit der Testamentsvollstreckerin gegeben ist.

Bei der Einsetzung von Rechtsanwälten oder Steuerberatern als Testamentsvollstrecker besteht in der Regel das Problem, dass hier die Betrachtungsweise des Testamentsvollstreckers auf rechtliche oder steuerrechtliche Themen reduziert ist. Eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge verlangt aber insbesondere wirtschaftliches und strategisches Verständnis, aber auch und vor allem auch kommunikatives Verständnis im Hinblick auf die Erben, vorrangig im Hinblick auf einen zur Unternehmensnachfolge vorgesehenen Nachfolger. Anwälte, die berufsbezogen stark auf die streitige Austragung von Konflikten bezogen sind, handeln im Hinblick auf ein solches Ziel des Erblassers oftmals kontraproduktiv.

Da sich das Erbrecht und das Gesellschaftsrecht in ihren rechtlichen Wirkungen oftmals sehr überschneiden, sind bei der Konzeption der Nachfolgeregelungen frühzeitig die gesellschaftsrechtlichen Bestimmungen im Gesellschaftsvertrag ggf. zu ändern oder zu ergänzen, um eine rechtlich gesicherte Weiterführung des Unternehmens durch den Testamentsvollstrecker zu ermöglichen.

1.6.5.4            Fortführung einer GmbH

Ist das Unternehmen in der Rechtsform einer GmbH organisiert und ist der Erblasser Mehrheitsgesellschafter, so übt der Testamentsvollstrecker alle seine Gesellschafterrechte aus. Damit kann das Unternehmen, da bei der GmbH die Geschäftsführer von der Gesellschafterversammlung weisungsabhängig sind, aus der Stellung des Mehrheitsgesellschafters vom Testamentsvollstrecker geführt werden – bis hin zur Entscheidung, wer als Geschäftsführer die Geschicke des Unternehmens in welcher Weise nach welchen Grundsätzen führt. Der Testamentsvollstrecker kann sich damit auch selbst zum Geschäftsführer bestellen. Er darf dies aber aus dem Rechtsgedanken des § 181, der das Selbstkontrahierungsverbot vorsieht, aber nur, wenn der Erblasser oder die Erben ihm dies gestattet haben.

1.6.5.5            Fortführung eines Einzelunternehmens

Um den Bestand des Unternehmens zu erhalten kann der Erblasser anordnen, dass der Testamentsvollstrecker das Unternehmen fortzuführen hat. Er kann auch anordnen, dass das Unternehmen seinen Abkömmlingen übergeben wird, sobald diese zur Unternehmensführung reif sind. Da bei der Fortführung des Einzelunternehmens der Testamentsvollstrecker persönlich haftet, ist dieser in der Regel daran interessiert, das Einzelunternehmen in eine Rechtsform umzuwandeln, bei der seine persönliche Haftung ausscheidet. Vorrangig wird dies die Rechtsform der GmbH sein. Zweifelhaft ist aus erbrechtlichen Gründen, ob der Testamentsvollstrecker zur Gründung einer GmbH befugt ist. Um Rechtssicherheit zu schaffen, sollte der Erblasser in seinem Testament den Testamentsvollstrecker mit einer solcher Umwandlung seines Einzelunternehmens in eine GmbH beauftragen.

1.6.5.6            Fortführung von Personengesellschaften

Grundsätzlich kann mit erbrechtlichen Verfügungen nicht in den Kernbereich von Personengesellschaften als Arbeits- und Haftungsgemeinschaft eingegriffen werden. Soll der Testamentsvollstrecker als Fremdverwalter nicht nur auf die Verwaltung der Vermögensrechte beschränkt sein, kann ihm der Gesellschaftsanteil vom Erblasser als Treuhänder übertragen werden, falls dies nach dem Gesellschaftsvertrag zulässig ist. In diesem Falle nimmt der Testamentsvollstrecker die Gesellschafterrechte in eigenem Namen, aber für Rechnung der Erben wahr. Aber auch hier haftet der Testamentsvollstrecker den Gläubigern der Gesellschaft persönlich, so dass dieser an einer Umwandlung in eine haftungsbeschränkende Rechtsform, hier insbesondere an einer Umwandlung des Anteils des Erblasser an der Personengesellschaft in einen Kommanditanteil interessiert ist. Auch insoweit sind die Voraussetzungen im Gesellschaftsvertrag zu regeln .

1.6.6   Vermögensübertragung gegen Versorgungsleistung

Grundsätzlich gibt es drei Möglichkeiten, wie zu Lebzeiten ein Unternehmen auf die nachfolgende Generation übertragen und der Wert des Unternehmens für den verbleibenden Unterhalt verwendet werden kann, nämlich

  • durch entgeltliche Übertragung und Verwendung des Entgelts zum Unterhalt,
  • durch unentgeltliche Übertragung gegen Vertrauen, dass die nachfolgende Generation die Unterhaltsleistungen des Übergebers übernimmt, oder
  • durch Vermögensübertragungen gegen Versorgungsleistungen, indem der Übergeber die Erträge ganz oder teilweise für sich verwendet. Der Vorbehalt der Erträge stellt sich dar als ein „Transfer steuerlicher Leistungsfähigkeit“. Dieser wird in der Weise rechtstechnisch verwirklicht, dass die Aufwendungen beim Empfänger des Unternehmens als Versorgungsleistungen bei seiner Steuerveranlagung als Sonderausgaben abziehbar (§ 10 Abs. 1 Nr. 1a EStG) und die entsprechenden Zuflüsse beim Übergeber nach § 22 Nr. 1 Satz 1 EStG steuerbar sind.

Mit der Vermögensübertragung gegen Versorgungsleistungen kann eine steuerliche Optimierung der vorweggenommenen Erbfolge erfolgen. Einkommensteuerlich wird die Vermögensübertragung als unentgeltlicher Vorgang behandelt, so dass es nicht zur Aufdeckung der stillen Reserven kommt. Der Erwerber setzt gemäß § 6 Abs. 3 EStG die Buchwerte des Unternehmens fort. Schenkungssteuerrechtlich werden die Versorgungsleistungen als Entgelt behandelt und bei der Ermittlung der schenkungssteuerlichen Bemessungsgrundlage berücksichtigt.

Solche wiederkehrende Leistungen sind als dauernde Last aber nur unter engen Voraussetzungen abzuziehen, nämlich

  • wenn Vermögen übertragen wird, das ausreichende Erträge abwirft, die die vom Übernehmer zu erbringenden Versorgungsleistungen abdecken (BFH DB 2003, 2149),
  • wenn die Leistungen ihren Rechtsgrund in einer vorweggenommenen Erbfolge oder in einer letztwilligen Verfügung (z.B. in einem Vermächtnis) haben (BFH BStBl II, 2006, 797),
  • wenn der Empfänger der Versorgungsleistungen zum Generationennachfolge-Verbund gehört (BFH BStBl II, 2006, 797) und
  • wenn die Versorgungsleistungen abänderbar sind (BFH DB 2006, 814).

Entgegen der früheren Rechtsprechung des BFH steht dem Abzug von Rentenzahlungen als dauernde Last nicht mehr entgegen, dass der Begünstigte durch Erbeinsetzung oder Vermächtnis existenzsicherndes Vermögen aus der Erbmasse erhält (BFH vom 11.10.2007, DB 2007, 2812).

Versorgungsleistungen unterscheiden sich von Unterhaltsleistungen im Sinne von § 12 Nr. 1 EStG durch ihre Charakterisierung als vorbehaltene Vermögenserträge; sie erhalten deshalb auch keine Zuwendungen des Vermögensübernehmers aufgrund freiwillig begründeter Rechtspflicht im Sinne von § 12 Nr. 2 EStG.

  • Ab dem Jahre 2008 sind Vermögensübertragungen gegen Versorgungsleistungen nur noch möglich bei der Übertragung
  • eines Mitunternehmeranteils an einer Personengesellschaft, die eine Tätigkeit im Sinne der §§ 13, 15 Abs. 1 Satz 1 Nr. 1 EStG oder des § 18 Abs. 1 EStG ausübt,
  • eines Betriebs oder Teilbetriebs oder
  • eines mindestens 50%igen Anteils an einer GmbH, sofern der Übergeber als Geschäftsführer der GmbH fungiert hat und der Übernehmer diese Tätigkeit nach der Übergabe ebenfalls ausübt.

1.7     Gesellschaftsrechtliche Nachfolgeregelungen