Restrukturierungs- und Sanierungsplan

1. Restrukturierung und Sanierung

1.1      Die Begriffe
1.1.1        Sanierung
1.1.2        Restrukturierung
1.1.3        Turnaround
1.1.4        Krisenbewältigung
1.2      Anlässe für die Aufstellung eines Sanierungsplans
1.3      Anlässe für die Aufstellung eines Restrukturierungsplans
1.3.1        strategische Unternehmensplanung
1.3.2        Gesellschafter des Unternehmens
1.3.3        Investitionsplanung
1.3.4        Banken
1.3.5        Controlling
1.3.6        Marketing
1.3.7        Kapitalbeschaffung
1.3.8        Mitarbeiter und Partner des Unternehmens
1.3.9        weitere Aktivitäten, Unterlagen und Präsentationen
1.4      Rechtliche Implikationen einer ernsthaften Krise
1.4.1        Schutz des Managements bei Erstellung eines Sanierungsplans
1.4.2        Schwierige Bestimmung, wann Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung vorliegt
1.4.3      Haftung gegenüber Gläubigern
1.4.4        Zahlungen während der Insolvenzreife (Pflicht zur Masseerhaltung)
1.4.5        Haftung für Steuerschulden
1.4.6      Haftung für Arbeitnehmerbeiträge zur Sozialversicherung
1.5      Rechtsprechung zu den Sanierungskonzepten
1.5.1        Ausgangslage: Anfechtungen des Insolvenzverwalters nach § 133 InsO
1.5.2        Schlüssiges Sanierungskonzept (BGH vom 12.05.2016)
1.6      IDW S 6
1.6.1        Kernanforderungen an Sanierungskonzepte
1.6.2        Prozess und Ziel
1.6.3        Weiche Faktoren
1.7      ISU
1.8      Sanierungsfähigkeit und Sanierungswürdigkeit
1.8.1        Sanierungsfähigkeit
1.8.2        Sanierungswürdigkeit
1.9      Die Krisenursachen und ihre Erkennung
1.9.1        Regelfall: Die Krise als schleichender Vorgang
1.9.2        Unternehmenskrise und Change Management
1.9.3        Frühzeitiges Erkennen einer Krise
1.9.4        Frühzeitiges Erkennen einer strategischen Krise
1.9.5        Frühzeitiges Erkennen einer Erfolgskrise
1.9.6        Frühzeitiges Erkennen einer Liquiditätskrise
1.9.7        Stakeholder-Krise
1.9.8        Einzelfälle für die Entwicklung einer Krise
1.9.9        Erfolgreiche Reaktion auf die ersten Schwierigkeiten
1.9.10      Zunahme der Verschuldung
1.9.11      Typische Störungen im Wachstum eines Unternehmens
1.10      Die Unternehmensplanung zur Früherkennung und Vermeidung einer Krise
1.10.1        Die strategische Unternehmensplanung
1.10.2        Die operative Unternehmensplanung
1.10.3        Die Szenarioplanung

2. Aufstellung des Sanierungsplans

2.1      Organisation bei vorausschauenden Unternehmenssanierungen
2.2      Organisation, wenn die Krise schon ernst ist
2.3      Erstellung des Sanierungsplans, wenn die Krise verschleppt wurde
2.4      Erstellung durch externe Personen
2.5      Informationen, Dokumentationen und Erkärungen
2.6      Unternehmensanalyse
2.7      Unternehmensplan für eine „Neugründung“ als saniertes Unternehmen
2.8      Prepackaged Insolvenzplan
2.9      Schutzschirmverfahren

3. Unternehmensanalyse und Sanierungsplan im Einzelnen

3.1      Themen
3,2      Leitbild und Vision des sanierten Unternehmens

3.3      Personal
3.3.1        Personalentwicklung
3.3.2        Altersstruktur der Mitarbeiter
3.3.3        Qualitätsniveau der Mitarbeiter
3.3.4        Anreizsysteme
3.3.5        Stärken- und Schwächenanalysen wichtiger Mitarbeiter
3.4      Finanzanalyse
3.4.1        Überblick
3.4.2        Eigenkapitalquote und Verschuldungsgrad
3.4.3        Höhe des Verschuldungsgrades
3.4.4        Stille Reserven
3.4.5        Immaterielle Vermögenswerte
3.4.6        Struktur der Fremdfinanzierung
3.43.7        Anteil der ausstehenden Forderungen zum Jahresumsatz
3.4.8        Anteil der offenen Verbindlichkeiten zum Jahresumsatz
3.5      Liquiditätsanalyse
3.5.1        Liquide Reserven
3.5.2        Cash-Flow gesamt
3.5.3        Cash-Flow in Bezug auf das Kerngeschäft
3.6      Investitionsanalyse
3.6.1        Überblick
3.6.2        Struktur des Anlagevermögens und Investitionsbedarf
3.7      Ertragswirtschaftliche Kennzahlen
3.7.1        Strukturelle Ergebnisanalyse
3.7.2        Rentabilitätsanalyse
3.7.3                Gesamtkapitalrentabilität
3.7.4        Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
3.7.5        Außerordentliche Erträge in Bezug zum Gesamtumsatz
3.7.6        Umsatzrendite
3.7.7        Return of Investment
3.7.8        Break-even-Analyse
3.8      Risiko-Management
3.8.1        Risikoinventur
3.8.2                   Risikowahrscheinlichkeit für kapitale Ereignisse
3.8.3        Ertragsrisiken
3.8.4        Durchschnittlicher Auslastungsgrad
3.8.5        Sicherung des betriebsnotwendigen Humankapitals
3.8.6        Dokumentation des betriebsnotwendigen Know-hows
3.8.7        Existenzgefährdende Rechtsstreitigkeiten und behördliche Auflagen
3.8.8        Abhängigkeit von neuen Technologien
3.8.9        Übernahme der Kernkompetenz durch Wettbewerber
3.9      Controlling
3.9.1        Planungsrechnungs- und Liquiditätssteuerungsinstrumente
3.9.2        Organisation des Berichtswesens
3.9.3        Organisation der Erstellung der Jahresabschlüsse und BWAs
3.9.4        Umfang der Controlling-Tätigkeiten
3.9.5        Toleranzen
3.10      Aufstellung einer Schwachstellenanalyse
3.11       Darstellung der Krisensymptome und der Ursachen
3.12       Darstellung der Sanierungsmaßnahmen
3.12.1      Von dritter Seite zu erbringende Sanierungsbeiträge
3.12.2      Planung der kommenden drei bis fünf Jahre
3.12.3      Objektive Beurteilung der Chancen
3.12.4      Vergleichsrechnung
3.12.5      Chancen und Risiken
3.12.6      Anhang
3.13       Zusammenfassung

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Restrukturierungs- und Sanierungsplan

Leseprobe

1.     Restrukturierung und Sanierung

1.1     Die Begriffe

In dem Buch „Die außergerichtliche Unternehmenssanierung“ von Günter Seefelder, Auflage 2018, sind die Ursachen und die Möglichkeiten einer außergerichtlichen Unternehmenssanierung beschrieben. Eine außergerichtliche Unternehmenssanierung liegt vor, wenn diese außerhalb eines Insolvenzverfahrens erfolgt. Grundsätzlich ist eine außergerichtliche Unternehmenssanierung nur möglich, wenn die Unternehmensleitung vorausschauend die Krise erkannt hat und damit vermeiden konnte, dass diese gesetzlich verpflichtet ist – wie dies bei Unternehmen in der Rechtsform juristischer Personen und Gesellschaften ohne Rechtspersönlichkeiten, etwa einer GmbH, AG oder GmbH & Co. KG der Fall ist -, einen Insolvenzantrag zu stellen (§ 15a InsO) oder dass ein Gläubiger einen solchen Antrag stellt.

1.1.1   Sanierung

Der Begriff der Sanierung wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur unterschiedlich definiert. Unter Sanierung im weiteren Sinne werden alle außerordentlichen Maßnahmen verstanden, die der Gesundung eines notleidenden Unternehmens dienen. Von der Sanierung eines Unternehmens im engeren Sinne wird dann gesprochen, wenn die Krise bereits so weit fortgeschritten ist, dass der Bestand des Unternehmens ernsthaft gefährdet ist. Eine solche Krise lässt sich als ernste Krise bezeichnen. So wenden beispielsweise die Finanzgerichte und die Finanzbehörden bei einem Erlass von Steuerforderungen aus Billigkeitsgründen, die anlässlich der Sanierung des Unternehmens verursacht worden sind, den engeren Begriff der Sanierung an. Danach ist ein Unternehmen als sanierungsbedürftig anzusehen, wenn ohne einer Sanierung die für eine erfolgreiche Weiterführung des Betriebs und die Abdeckung der bestehenden Verpflichtungen erforderliche Betriebssubstanz nicht erhalten werden könnte (Urteil des BFH vom 16.05.2002, IV R 11/01).

1.1.2   Restrukturierung

Je weiter das Unternehmen von einer solchen ernsten Krise, insbesondere von einer Antragstellung zur Eröffnung eines Insolvenzverfahrens entfernt ist, desto leichter ist dann auch die Krisenbewältigung. Denn wenn sich das Unternehmen bereits in einer Insolvenznähe befindet stehen vorrangig kurzfristig wirkende Maßnahmen im Focus, die eine Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung vermeiden. Eine Unternehmenssanierung ist aber nur erfolgreich, wenn das Unternehmen dauerhaft gesundet. Hierzu sind meist erhebliche langfristig wirkenden Maßnahmen notwendig, die in der Regel die gleiche Zeitdauer benötigen, wie die Krise überhaupt erst entstanden ist.

Wenn sich das Unternehmen noch in einer früheren Phase der Krise befindet, also die Insolvenznähe nicht gegeben ist und vielleicht auch nie erreicht wird spricht man dann aber oftmals noch nicht von einer Unternehmenssanierung, sondern von einer Restrukturierung oder einem Turnaround.

Von einer Restrukturierung des Unternehmens wird gesprochen, wenn schädliche Strukturen, die, wenn sie nicht behoben werden, zur Sanierungsbedürftigkeit des Unternehmens führen, bereits in der Frühphase der Entstehung verändert werden. Die Verwendung dieses Begriffes beinhaltet also noch nicht die Notwendigkeit der Sanierung des Unternehmens zur Beseitigung einer den Bestand des Unternehmens gefährdenden Krise. Um eine solche Gefährdung erst gar nicht entstehen zu lassen wird das Unternehmen restrukturiert. Bei der Restrukturierung werden also Krisenherde beseitigt, bevor sie virulent werden. Teilweise wird die Restrukturierung auch als Reenginierung bezeichnet, indem eine nur schlecht funktionierende Maschine, hier das Unternehmen, zerlegt und danach neu zusammenbebaut wird, so dass sie von nun an störungsfrei läuft.

1.1.3   Turnaround

Will man die Betonung auf das zu erreichende Ziel legen, das im Wege einer Restrukturierung des Unternehmens erreicht werden soll, spricht man eher vom Turnaround. Der sich negativ entwickelnde Kurs des Unternehmens ist verändert, das Unternehmen ist wieder auf Erfolgskurs. Das Unternehmen läuft von nun an in die richtige Richtung.

1.1.4   Krisenbewältigung

Der Begriff „Krisenbewältigung“ setzt am Begriff der Krise an. Es kann sich dabei um eine Krise handeln, die sich erst im Anfangsstadium befindet und damit die Krise noch nicht virulent geworden ist, so dass der Krisenherd mit den Möglichkeiten der Restrukturierung behoben werden kann. Befindet sich die Krise bereits in dem Stadium, in dem es den Bestand des Unternehmens gefährdet, umfasst der Begriff der Krisenbewältigung auch das Stadium der Unternehmenssanierung. Der Begriff „Krisenbewältigung“ ist also der umfassende Begriff für die Bewältigung von Krisen in jedwedem Stadium einer Krise und zeigt die Restrukturierung bzw. Sanierung als Prozess auf.

1.2     Anlässe für die Aufstellung eines Sanierungsplans

Das Gelingen einer Unternehmenssanierung hängt wesentlich davon ab, wie qualitativ und überzeugend ein Sanierungsplan ist. Ein wesentlicher Baustein für die Überzeugungskraft eines Sanierungsplans ist, wer diesen maßgeblich erstellt bzw. geprägt hat. Und dies hängt dabei auch wesentlich davon ab, in welchem Stadium der Krise die Geschäftsführung des Unternehmens erkannt hat, dass das Unternehmen überhaupt sanierungsbedürftig ist.

Die Aufstellung eines Sanierungsplans hat für eine erfolgreiche Unternehmenssanierung eine zentrale Bedeutung. Ohne der qualifizierten Erarbeitung und Aufstellung eines aussagekräftigen Sanierungsplans wird eine dauerhafte Sanierung des Unternehmens kaum eine Chance haben. Die Aufstellung eines Sanierungsplans ist in der Regel auf ein zunächst kurzfristig zu erreichendes Ziel fokussiert, nämlich die Vermeidung einer Zahlungsunfähigkeit und/oder Überschuldung des Unternehmens und damit zur Vermeidung eines Insolvenzverfahrens bzw. zur Sanierung des Unternehmens im Rahmen eines Insolvenzplanverfahrens.

Das kurzfristig zu erreichende Ziel setzt allerdings voraus, dass dieses Ziel nur ein Zwischenziel zur Erreichung eines langfristigen Ziels ist, nämlich die völlige Genesung des Unternehmens und ihrer Chancen, im Wettbewerb wieder erfolgreich sein zu können.

1.3     Anlässe für die Aufstellung eines Restrukturierungsplans

Dem Restrukturierungsplan fehlt in der Regel der Anlass, dass zunächst das kurzfristige Ziel der Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit fehlt, weil die Zahlungsfähigkeit noch weiterhin gesichert ist. Grundlage des Restrukturierungsplans ist die Erkenntnis, dass das Unternehmen nicht mehr gesund und damit heilungsbedürftig ist. Es kann durchaus sein, dass der Zwang zur Restrukturierung schon so weit fortgeschritten ist, dass sich daraus dann aus dem Restrukturierungsplan ein Sanierungsplan entwickeln kann. Aber je früher mit der Erstellung eines Restrukturierungsplans begonnen wird, desto qualitativer und überzeugender ist dann ein sich auf dieser Grundlage aufbauender Sanierungsplan.

Ein Restrukturierungsplan wird insbesondere aufgrund folgender Anlässe erstellt.

1.3.1   Krisenanalyse und strategische Unternehmensplanung

Eine Ertragskrise, insbesondere eine Verschlechterung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens ist in der Regel auf eine strategische Krise zurückzuführen. Die Aufstellung eines Restrukturierungsplans hat dann vorrangig das Ziel, die Ursachen und die Werkzeuge zur Behebung einer strategischen Krise zu erforschen und Lösungsmöglichkeiten aufzuzeigen.

1.3.2   Gesellschafter des Unternehmens

Die Gesellschafter erhalten in der Regel schon frühzeitig die Informationen, dass sich das Unternehmen in der Krise befindet, spätestens dann, wenn die jeweils sich verschlechternden Jahresabschlüsse durch die Geschäftsführer zur Feststellung vorgelegt werden oder diese die Gesellschafter über den Verlust des halben Stammkapitals bzw. halben Grundkapitals informieren (§§ 49 Abs. 3 GmbHG, 92 Abs. 1 AktG). Deshalb soll ein Restrukturierungsplan die Gesellschafter auch über die Ursachen dieser Krise und über den Stand und die oftmals notwendigen Änderungen bei den Zielen und Unternehmenspolitik informieren.

1.3.3   Investitionsplanung

Daran schließt sich in der Regel das weitere Ziel des Restrukturierungsplans an, indem die für die Genesung des Unternehmens notwendigen Investitionen transparent gemacht werden. Vielfach sind die Geschäftsführer einer GmbH oder GmbH & Co. KG bereits aufgrund eines Katalogs zustimmungspflichtiger Geschäfte verpflichtet, die Zustimmung der Gesellschafter zu diesen Maßnahmen einzuholen.

1.3.4   Banken

Über den Eintritt und den Verlauf einer Krise sind besonders die Banken des Unternehmens frühzeitig informiert. Je nachdem, wie weit fortgeschritten die Krise bereits ist, hat diese Krise negative Auswirkungen auf das Unternehmen. Ist die Krise schon weit fortgeschritten, so ist Anlass des Restrukturierungsplans, Kreditkündigungen zu vermeiden und möglicherweise Anträge auf Sanierungskredite begründen und plausibel machen zu können. Ist die Krise noch nicht so weit fortgeschritten, hat diese in der Regel dennoch negative Auswirkungen auf das Unternehmen, da die Zinsentscheidungen der Banken, z.B. bei der Verlängerung ausgelaufener Zinsbindungen, von dem Risiko abhängt und der Restrukturierungsplan soll damit den Banken zeigen, dass das Risiko begrenzt ist und dass deshalb auch ein Zinsaufschlag entsprechend begrenzt sein muss.

1.3.5   Controlling

Der Restrukturierungsplan ist auch eine Vorgabe für das Controlling, um im Wege eines permanenten Prozesses feststellen zu können, inwieweit sich die Restrukturierung auf Kurs befindet, bzw. wo welche Abweichungen vom Ziel bestehen und wie die Abweichungen korrigiert werden können. Denn der Restrukturierungsplan enthält in der Regel eine Auflistung der Meilensteine, wann welche Ziele wie erreicht werden sollen.

1.3.6   Marketing

Der Restrukturierungsplan beinhaltet in der Regel auch eine Analyse, welche Wünsche und Erwartungen welcher Kunden für welchen Erfolg des Unternehmens ursächlich sind, wie diese Kunden mit dem Angebot des Unternehmens optimal erreicht werden können und wie diese Wünsche und Erwartungen dieser Kunden befriedigt werden können und welche Änderungen bei der Restrukturierung durchgeführt werden sollen. Insoweit ist der Restrukturierungsplan eine Arbeitsvorlage für das Marketing des Unternehmens.

1.3.7   Kapitalbeschaffung

In der Regel wird für die Restrukturierung ein nicht unerhebliches neues Kapital benötigt, das vorrangig als Eigenkapital beschafft werden sollte. Der Restrukturierungsplan dient dazu, den Kapitalgebern, z.B. Gesellschaftern, Investoren oder staatlichen Förderbanken die Ausgangssituation und die Chancen und Risiken des Unternehmens nach Abschluss der Restrukturierung aufzuzeigen.

1.3.8   Mitarbeiter und Partner des Unternehmens

Die Krise eines Unternehmens wird vor allem von den Mitarbeitern wahrgenommen. Wenn sie keine Maßnahmen zur Behebung der Krise erkennen, kommt es zu Befürchtungen, dass der Arbeitgeber die Krise verschleppt und der Arbeitsplatz wegfallen könnte oder zumindest das Unternehmen nicht in der Lage sein wird, gute und bessere Arbeitsbedingungen leisten und anbieten zu können. Hier besteht das Risiko, dass die qualitativ besseren und leistungsfähigeren Mitarbeiter mit guten Chancen im Arbeitsmarkt aus dem Unternehmen durch Kündigung ausscheiden und womöglich gar zur Konkurrenz gehen. Der Restrukturierungsplan soll daher auch Vertrauen bei den Mitarbeitern erzeugen und sie auf das zu erreichende Ziel motivieren. Zudem kann der Restrukturierungsplan Grundlage dafür sein, mit den Mitarbeitern eine Zielvereinbarung zu treffen.

1.3.9   weitere Aktivitäten, Unterlagen und Präsentationen

Und schließlich hat die Aufstellung eines Restrukturierungsplans auch das Ziel, dass weitere Aktivitäten gefordert werden, wie z.B. ein Umbau des Internetauftritts des Unternehmens, zusätzliche oder geänderte Werbemaßnahmen oder dass strukturelle Änderungen in den Geschäftsverbindungen wichtiger Kunden notwendig werden.

1.4     Rechtliche Implikationen einer ernsthaften Krise

1.4.1   Schutz des Managements bei Erstellung eines Sanierungsplans

Spätestens dann, wenn eine Zahlungsunfähigkeit droht oder als wahrscheinlich angesehen werden kann, ist die Frage der Gesundung des Unternehmens nicht mehr nur ein interner unternehmerischer Akt, bei dem letztlich nur die Stakeholder Nachteile durch Verschlechterung der wirtschaftlichen Grundlagen haben, wie z.B. die Gesellschafter durch Verminderung des Wertes ihrer Beteiligung und den fehlenden Gewinnausschüttungen. Es drohen erhebliche Risiken für das Management und die von der Krise des Unternehmens betroffenen Dritten, und zwar nicht nur wirtschaftliche Risiken infolge einer persönlichen Haftung, sondern auch strafrechtliche Risiken. Dabei zeigt die Praxis immer wieder, dass das Management in einer ernsthaften Krise lange davon ausgeht, diese noch selbst oder zuletzt durch Sanierungsmaßnahmen meistern zu können, dass aber im Falle des Scheiterns von Sanierungsmaßnahmen ein späterer Insolvenzverwalter zum Ergebnis kommt, dass schon lange vorher Zahlungsunfähigkeit bzw. Überschuldung vorgelegen hat. Die Folge einer solch unterschiedlichen Einschätzung ist dann,

  • dass die Staatsanwaltschaft gegen die Geschäftsführer ein strafrechtliches Ermittlungsverfahren wegen Insolvenzverschleppung einleitet,
  • geschädigte Gläubiger, die in dieser Phase der unterschiedlichen Beurteilungen dieser Situation noch Vertragsabschlüsse getätigt haben und deshalb geschädigt wurden, Strafanzeige wegen Eingehensbetrugs erheben,
  • der Insolvenzverwalter meist erhebliche Schadenersatzansprüche wegen Verstoßes gegen das Masseerhaltungsgebot geltend macht,
  • die Sozialversicherung direkte Haftungsansprüche gegen die Geschäftsführer bei Nichtzahlung der Arbeitnehmerbeiträge zur Sozialversicherung geltend macht,
  • auch die Staatsanwaltschaft wegen der Nichtzahlung dieser Beiträge ein Ermittlungsverfahren wegen Vorenthaltung von Sozialversicherungsbeiträgen eröffnet und
  • schließlich auch das Finanzamt gegen die Geschäftsführer persönliche Haftungsansprüche wegen Nichtzahlung von Steuern geltend macht.

Hierzu im Einzelnen: