Der Sanierungsplan

1. DER SANIERUNGSPLAN
1.1 Einführung
1.2 Unternehmensanalyse
1.3 Unternehmensplan für eine „Neugründung“ als saniertes Unternehmen
1.4 Prepackaged Insolvenzplan

2. UNTERNEHMENSANALYSE UND SANIERUNGSPLAN IM EINZELNEN
2.1 Themen
2.2 Personal
     2.2.1 Personalentwicklung
     2.2.2 Altersstruktur der Mitarbeiter
     2.2.3 Qualitätsniveau der Mitarbeiter
     2.2.4 Anreizsysteme
     2.2.5 Stärken- und Schwächenanalysen wichtiger Mitarbeiter
2.3 Finanzanalyse
     2.3.1 Überblick
     2.3.2 Eigenkapitalquote und Verschuldungsgrad
     2.3.3 Höhe des Verschuldungsgrades
     2.3.4 Stille Reserven
     2.3.5 Immaterielle Vermögenswerte 
     2.3.6 Struktur der Fremdfinanzierung
     2.3.7 Anteil der ausstehenden Forderungen zum Jahresumsatz
     2.3.8 Anteil der offenen Verbindlichkeiten zum Jahresumsatz
2.4 Liquiditätsanalyse
     2.4.1 Liquide Reserven
     2.4.2 Cash-Flow gesamt
     2.4.3 Cash-Flow in Bezug auf das Kerngeschäft
2.5 Investitionsanalyse
     2.5.1 Überblick 
     2.5.2 Struktur des Anlagevermögens und Investitionsbedarf
2.6 Ertragswirtschaftliche Kennzahlen
     2.6.1 Strukturelle Ergebnisanalyse
     2.6.2 Rentabilitätsanalyse
     2.6.3 Gesamtkapitalrentabilität
     2.6.4 Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
     2.6.5 Außerordentliche Erträge in Bezug zum Gesamtumsatz
     2.6.6 Umsatzrendite
     2.6.7 Return of Investment
     2.6.8 Break-even-Analyse
2.7 Risiko-Management 
     2.7.1 Risikoinventur
     2.7.2 Risikowahrscheinlichkeit für kapitale Ereignisse
     2.7.3 Ertragsrisiken
     2.7.4 Durchschnittlicher Auslastungsgrad
     2.7.5 Sicherung des betriebsnotwendigen Humankapitals
     2.7.6 Dokumentation des betriebsnotwendigen Know-hows
     2.7.7 Existenzgefährdende Rechtsstreitigkeiten und behördliche Auflagen
     2.7.8 Abhängigkeit von neuen Technologien
     2.7.9 Übernahme der Kernkompetenz durch Wettbewerber
2.8 Controlling
     2.8.1 Planungsrechnungs- und Liquiditätssteuerungsinstrumente
     2.8.2 Organisation des Berichtswesens
     2.8.3 Organisation der Erstellung der Jahresabschlüsse und BWAs
     2.8.4 Umfang der Controlling-Tätigkeiten
     2.8.5 Toleranzen
2.9 Aufstellung einer Schwachstellenanalyse
2.10 Darstellung der Krisensymptome und der Ursachen
2.11 Darstellung der Sanierungsmaßnahmen
     2.11.1 Planung der kommenden drei bis fünf Jahre
     2.11.2 Objektive Beurteilung der Chancen
     2.11.3 Vergleichsrechnung
     2.11.4 Chancen und Risiken
     2.11.5 Anhang 
2.12 Zusammenfassung

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Der Sanierungsplan

Leseprobe

1.     Der Sanierungsplan

1.1    Einführung

Die Aufstellung eines Sanierungsplans hat für eine erfolgreiche Unternehmenssanierung eine zentrale Bedeutung. Ohne der qualifizierten Erarbeitung und Aufstellung eines aussagekräftigen Sanierungsplans wird eine dauerhafte Sanierung des Unternehmens kaum eine Chance haben. Der Sanierungsplan ist zunächst nach den Regeln der Aufstellung eines Unternehmensplans im Rahmen der Unternehmensplanung zu erstellen. Der Sanierungsplan bedarf jedoch zusätzlicher Inhalte. Das Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) hat hierzu einen Standard unter dem Begriff „Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten“ entworfen und im sogenannten IDW ES 6 niedergelegt. Damit werden die Anforderungen an Sanierungskonzepte beschrieben, die für alle Unternehmen unabhängig insbesondere von ihrer Rechtsform, Größe und Branche gelten (siehe Fachausschuss Sanierung und Insolvenz (FAS) des IDW, Düsseldorf, DB 2010, 1413).

Nach dem IDW ES 6 sind Kernanforderungen an Sanierungskonzepte

  • die Beschreibung von Auftragsgegenstand und –umfang,
  • die Darstellung der wirtschaftlichen Ausgangslage,
  • die Analyse von Krisenstadien und –ursachen,
  • die Darstellung des Leitbildes des sanierten Unternehmens,
  • die Maßnahmen zur Bewältigung der Unternehmenskrise, die entsprechend den Krisenstadien gestaffelt sind (Krisenstadien sind insbesondere Insolvenz, Liquiditätskrise, Erfolgskrise, Produkt- und Absatzkrise, Strategiekrise, Stakeholderkrise),
  • der integrierte Unternehmensplan und eine zusammenfassende Schlussbemerkung mit der Beurteilung darüber, ob das Unternehmen voraussichtlich sanierungsfähig ist und dem Eingehen auf kritische Faktoren und Annahmen, die für die Sanierungsfähigkeit von besonderer Bedeutung sind.

Besonders betont der IDW ES 6, dass die Sanierung von Unternehmen ein Prozess ist, der in mehreren Phasen abläuft. Ziel der Sanierung ist die Wiedererlangung der Wettbewerbs- und Renditefähigkeit. Zunächst geht es für das zu sanierende Unternehmen jedoch darum, zeit- und kosteneffizient zunächst die wichtigsten Aufgaben zu erledigen, wie z.B. bei akuter Insolvenzgefährdung den Eintritt der Insolvenzgründe, nämlich Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung zu vermeiden. In der zweiten Phase geht es darum, das Unternehmen zumindest aus der Verlustzone zu bekommen und eine „schwarzen Null“ zu erreichen. Erst in der dritten Phase der Sanierung geht es darum, das Unternehmen wettbewerbsfähig zu machen und eine angemessene Rendite zu erwirtschaften.

Und schließlich betont IDW ES 6 die Bedeutung der weichen Faktoren für den Erfolg der Sanierung. Mit einer klaren Beschreibung des Leitbilds des sanierten Unternehmens sollen Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und Kapitalgeber motiviert werden, dem Unternehmen treu zu bleiben. Mit der Formulierung des Leitbilds soll auch zur Verbesserung der Stimmung, insbesondere zum Stimmungsumschwung beigetragen werden, ohne den eine Sanierung kaum erfolgreich sein kann, weil das Vertrauen in das Unternehmen und seine Sanierung fehlt.

1.2    Unternehmensanalyse

Vor der Durchführung einer Sanierung ist eine Analyse des Unternehmens, seiner Stärken und Schwächen durchzuführen und sind die Gründe zu erforschen, warum eine Sanierungsnotwendigkeit überhaupt entstanden ist. Denn der Eintritt der Sanierungsbedürftigkeit eines Unternehmens zeigt, dass das Unternehmen krank ist und dies Ursachen hat. Nur selten wird die Sanierungsbedürftigkeit durch eine einzelne Ursache veranlasst. Meist ist dieses Ergebnis auf ein Bündel von Ursachen zurückzuführen, die sich in der Schlussphase der Krise gegenseitig exponentiell verstärkt haben. Deshalb sollte sich der Sanierungsplan nicht nur mit der Frage befassen, was getan werden kann, um die Überlebensfähigkeit des Unternehmens wieder herzustellen und das Unternehmen im Bestand zu erhalten. Vielmehr muss Ziel des Sanierungsplans zunächst die Erstellung eines Generalchecks des Unternehmens und seiner Krankheitsmerkmale sein. Erst nach einer gründlichen Untersuchung des Unternehmens kann entschieden werden, welche Maßnahmen durchgeführt werden sollen, um zunächst die Überlebensfähigkeit des Unternehmens herzustellen. Auf dieser Grundlage beschreibt der Sanierungsplan sodann das Sanierungskonzept, also das Konzept, wie die Sanierung erfolgen soll.

Sanierungsplan als Generalcheck des Unternehmens und seiner Krankheitsmerkmale

Ist die Überlebensfähigkeit mit der Durchführung dieses Sanierungskonzepts hergestellt, muss eine dauerhafte Gesundung des Unternehmens erreicht werden. Hierzu zeigt der Sanierungsplan die Vision des Unternehmens auf, welche Ziele auf welchen Wegen es erreichen möchte, sobald es wieder leistungsstark ist. Denn Ziel der Sanierung ist es nicht allein, das Unternehmen lebensfähig zu erhalten. Dieses Ziel stellt lediglich ein Zwischenziel bei der Verfolgung eines höheren Ziels, nämlich der Erreichung eines gesundeten und leistungsstarken Unternehmens, indem alle Erfolgspotenziale des Unternehmens geschöpft und gestärkt werden und sich das Unternehmen dadurch zu einem dauerhaft erfolgreichen Wettbewerber entwickelt. Kann die Überlebensfähigkeit des Unternehmens durch Sanierungsmaßnahmen hergestellt werden, ist besonders kritisch zu erforschen, ob auch langfristig, d. h. dauerhaft die Überlebensfähigkeit erreicht werden kann und wenn ja, ob dies mit wirtschaftlich vertretbarem Aufwand erfolgen kann. Denn durch die Sanierung wird in der Regel lediglich erreicht, dass das Unternehmen wirtschaftlich existent bleibt. Meist nicht erreicht wird mit der Sanierung, dass das Unternehmen zum »Top-Performer« wird. Dies zu erreichen kann, wenn überhaupt, meist erst über einen langen Zeitraum geschehen.

Tipp

  • Prüfen Sie kritisch, ob sich das Unternehmen nach der Sanierung langfristig zu einem dauerhaft erfolgreichen Unternehmen entwickeln kann.
  • Je größer die Zweifel über die langfristige Erreichbarkeit eines dauerhaft ertragsstarken Unternehmens sind, desto mehr sollte kritisch überlegt werden, ob Investitionen zum Erhalt des Unternehmens überhaupt durchgeführt werden sollen oder ob es besser ist, eine Zerschlagung des Unternehmens hinzunehmen.
  • Manchmal ist ein »Ende mit Schrecken« besser als ein »Schrecken ohne Ende«.

Im Rahmen der Entscheidung, ob und in welcher Weise eine Sanierung das Unternehmen dauerhaft erfolgreich macht, ist zu berücksichtigen, dass sich das Unternehmen nach der Sanierung erst in der Phase der Rekonvaleszenz und sich meist über eine längere Zeit in einem Schwächezustand befindet. Wenn der Wiedereintritt in den Markt jedoch ein voll leistungsfähiges Unternehmen verlangt, wie des beispielsweise bei einem stark umkämpften Markt der Fall ist, dann macht die Sanierung des Unternehmens meist nur dann Sinn, wenn damit gleichzeitig eine Änderung des grundsätzlichen Unternehmensziels verbunden ist, beispielsweise dahingehend, dass das Unternehmen künftig nur noch einen Nischenplatz im Markt besetzt.

Phase der Rekonvaleszenz nach der Sanierung

Dies verhält sich wie bei einem schwer krank gewordenen Leistungssportler. Zunächst hat aus medizinischer Sicht der Heilungsvorgang lediglich das Ziel, eine Gesundung des Sportlers so zu erreichen, dass er wieder mit seinem Training beginnen kann. Um jedoch Spitzenplätze im Wettbewerb mit anderen Sportlern zu erreichen, muss im Anschluss daran ein meist längerfristiges Aufbauprogramm durchgeführt werden. Ob hierzu noch die Zeit reicht, z.B. für die Teilnahme an einer Weltmeisterschaft oder einer Olympiade, oder weil sich bereits jüngere leistungskräftigere Sportler in der Entwicklung befinden, hängt vom Einzelfall ein, so dass das Ziel nach Erreichung der Heilung möglicherweise ein anderes sein muss, beispielsweise die Tätigkeit als Trainer.

Stellung der für die Formulierung eines schlüssigen Sanierungskonzepts notwendigen Fragen

Eine gesteigerte Bedeutung kommt aus verschiedenen weiteren Gründen der ausführlichen Analyse des Unternehmens und der Erstellung des Sanierungsplans zu. Durch die Ausarbeitung der jeweiligen Inhalte setzen sich nämlich die handelnden Personen umso eingehender mit den auftretenden Fragen auseinander.

Tipp

Allein die Stellung der für die Formulierung eines schlüssigen Sanierungskonzeptes notwendigen Fragen fördert den Einblick

  • in die problematischen Sachverhalte,
  • in das Erkennen der strukturellen Versäumnisse sowie
  • in die einzelnen Lösungsmöglichkeiten.

Fragen nach den Gründen des Eintritts der Sanierungsnotwendigkeit

Ferner kann das Sanierungskonzept in der jeweils vorliegenden Fassung bestimmten Personen und Organisationen übermittelt werden, die hierzu Stellung nehmen und ihre Vorschläge unterbreiten können. Es kann sich hierbei insbesondere um die Führungskräfte der einzelnen Abteilungen, den Betriebsrat, die Banken und die Berater des Unternehmens handeln.

Vor allem geht der Sanierungsplan auch der Frage nach, was die eigentlichen Gründe dafür waren, dass eine Sanierungsnotwendigkeit überhaupt eingetreten ist. Damit werden in der Regel auch Fragen nach der Verantwortlichkeit mit der Folge gestellt, dass sich hieraus personelle Veränderungen als notwendig erweisen. Denn nur selten kommt es ohne Verantwortlichkeit von Führungspersonen zur Sanierungsbedürftigkeit des Unternehmens. Meist kommt es zur Sanierungsbedürftigkeit weniger durch fehlerhafte Entscheidungen der Leitungspersonen als durch das Unterlassen gebotener Maßnahmen. So werden z.B.

  • Marktentwicklungen nicht oder zu spät gesehen, obwohl diese bei einer vorausschauenden Beobachtung und Recherche frühzeitig erkennbar gewesen wären und damit noch genügend Zeit zur Anpassung vorgelegen hätte, oder
  • die Fehler liegen im Unterlassen eines angemessenen Risikomanagements oder
  • im Unterlassen der Erarbeitung und Analyse wichtiger unternehmerischer Kennzahlen, die der Unternehmensleitung gezeigt hätten, dass sich das Unternehmen nicht mehr auf Kurs befindet und es – wenn kein Gegensteuern erfolgt – sanierungsbedürftig wird.

1.3    Unternehmensplan für eine „Neugründung“ als saniertes Unternehmen

Die Durchführung einer Unternehmensanalyse und die Aufstellung eines Sanierungsplans als Unternehmensplan ist ein wichtiges Mittel für die Unternehmensführung, für die Unternehmensplanung und für das Controlling. Die Sanierung eines Unternehmens stellt quasi eine »Neugründung« des Unternehmens dar.

Tipp

Betrachten Sie die Sanierung als »Neugründung«, besser sogar als »Wiedergründung« des Unternehmens. Anstelle des kranken Unternehmens soll in Zukunft ein saniertes und gesundes Unternehmen stehen.

Sanierung ist quasi Neugründung des Unternehmens

Langfristiges Ziel der Sanierungsmaßnahme

Je tiefer und existenzgefährender die Krise ist, desto höher ist der »Neugründungs«-Anteil bei der Sanierung. Dies ist vergleichbar mit der Sanierung eines Immobilienobjekts. Das eine Sanierungsobjekt im Immobilienbereich wird lediglich modernisiert, um es Mietinteressenten gegenüber wieder attraktiv zu machen. So werden beispielsweise die Heizungs-, Sanitär- und Elektroanlagen erneuert, die Fassade gestrichen und neue Fußbödenbeläge eingebracht. Das andere Sanierungsobjekt kommt praktisch einem Neubau gleich. Hinter der Fassade, die möglicherweise unter Denkmalschutz steht, wird das Gebäude vollkommen abgebrochen und neu erstellt. Die Baukosten für die Sanierungsmaßnahmen stellen Investitionskosten zur Erreichung einer wettbewerbsfähigen Immobilie dar.

So geht einer Sanierungsmaßnahme im Immobilienbereich eine detaillierte Untersuchung voraus, welche Erwartungen die hierfür in Frage kommenden Mieter haben, wie die Immobilie in Zukunft ausgestattet sein soll, um diesen Erwartungen gerecht zu werden und wie die Immobilie dann im Wettbewerb zu anderen Immobilienobjekten stehen wird. Erst dann stellt sich die Frage, was getan werden muss, um die Immobilie so auszustatten, wie dies erreicht werden soll.

Auf der Grundlage dieses Verständnisses ist auch die Sanierung eines Unternehmens zu planen. Zunächst stellt sich die Frage, welches Ziel mit der Sanierungsmaßnahme erreicht werden soll, d. h. welche Erfolgspotenziale für den Erfolg des Unternehmens künftig ausschlaggebend sein sollen. Sobald das Ziel definiert ist, wird geplant und festgestellt, was getan werden muss, um diese Erfolgspotenziale zu entwickeln. All dies muss sich detailliert aus dem Sanierungsplan ergeben. Der Sanierungsplan ist also wesentlich mehr als z.B. der Plan zur Durchführung aktuell notwendiger Maßnahmen für die Rettung des Unternehmens. Der Sanierungsplan orientiert sich an dem künftig sanierten und dauerhaft gesunden Unternehmen und stellt dann in der Rückwärtsbetrachtung fest, was getan werden muss, um ein solches Ziel zu erreichen. Deshalb sind im Sanierungsplan die Interdependenzen zwischen den einzelnen Voraussetzungen, Aufgaben und Zielen der Sanierung zu beachten.

Interdependenzen zwischen Voraussetzungen, Aufgaben und Zielen

Die Interdependenzen bestehen zwischen

  • den Ursachen der Sanierungsbedürftigkeit,
  • der aktuellen wirtschaftlichen Verfassung des Unternehmens, wie sich diese aus den aktuellen betriebswirtschaftlichen Kennzahlen ergibt,
  • den Zielen einer langfristigen Unternehmensentwicklung,
  • dem Ziel, das Unternehmen im Bestand zu erhalten (positive Fortsetzungsprognose) und damit
  • den notwendigen Maßnahmen zur Sanierung und zur Unternehmensentwicklung.

Beispiel:

Mangelhafte Bauleistungen eines bauhandwerklichen Unternehmens

Die Dach-und-Fach GmbH ist ein bauhandwerkliches Unternehmen im Bereich von Dachsanierungen. Es hatte sich an Ausschreibungen mit dem Ziel beteiligt, durch kostengünstige Angebote Aufträge zu erhalten. Hierzu hatte das Unternehmen billigste Arbeitskräfte eingestellt und vielfach solche Arbeiter auch nicht zur Lohnsteuer und Sozialversicherung gemeldet. Ferner wurden nur die billigsten Baustoffe verwendet und im Falle von Reklamationen wurde der Geschäftsbetrieb so eingerichtet, dass man für den Kunden nicht erreichbar ist, um die Geltendmachung von Mängelansprüchen zu erschweren. Der eigentliche Gewinn des Unternehmens sollte aus Nachträgen aufgrund von Sonderwünschen und aufgrund von Regieaufträgen erfolgen. Hierzu wurden die vertraglichen Grundlagen bewusst missverständlich abgefasst, um entsprechende Rechnungen besser begründen zu können.

Diese Methode der Auftragsbeschaffung und Unternehmensführung führte dazu, dass das Unternehmen zahlreiche Zuschläge zur Ausführung entsprechender Bautätigkeiten erhielt und der Umsatz kräftig stieg.

Die Methode, nicht alle Arbeiter zur Lohnsteuer und zur Sozialversicherung anzumelden, erwies sich als nicht erfolgreich, als nämlich die Gewerbeaufsicht von der Unzulässigkeit des Geschäftsführers des Unternehmens erfuhr und der Geschäftsführer zur Vermeidung einer Gewerbeuntersagung von nun an für eine ordnungsgemäße Anmeldung der Arbeiter Sorge tragen musste. Außerdem wurde das Unternehmen mit zahlreichen Baurechtsstreitigkeiten überzogen, die zu hohen Kosten für Gericht, Rechtsanwälte und Gutachter führten. Mit dieser Kostenstruktur konnten die niedrig angebotenen Aufträge nicht kostendeckend durchgeführt werden, so dass das Unternehmen erhebliche Verluste erzielte. Dadurch wurden die finanzierenden Banken wachgerufen, die das Kreditvolumen erheblich reduzierten. Das Unternehmen stand vor dem Zusammenbruch.