Abgabe von Führungsfunktionen durch Herrn Müller

Der erste Teil der Nachfolgeregelung hatte also bei Herrn Müller selbst anzusetzen. Herr Müller musste lernen, wie man Verantwortung abgibt und Führungsfunktionen an Mitarbeiter überträgt. Herr Müller wusste, wie schwierig dies sein würde, war er doch bislang gewohnt, alle Führungsaufgaben auf sich zu vereinen. Er traute keinem anderen Mitarbeitern zu, dass sie alles so gut könnten wie er selbst und ließ es schon von daher nicht zu, dass Mitarbeiter entsprechende Führungsfunktionen übernahmen. Dies wussten auch seine Mitarbeiter, die letztlich auch ganz froh waren, dass sie keine Verantwortung zu übernehmen hatten.

Zusammen mit seinen externen Beratern und Trainern konnte er sich immer mehr mit dem Gedanken der Abgabe von Führungsaufgaben vertraut machen. Und je länger er sich damit auseinandersetzte, desto klarer wurde ihm, dass er hiermit schon viel früher hätte beginnen sollen.

Herr Müller war sich bewusst, dass all dies ein dynamischer Prozess sein werde, der lange dauert und viel Geduld erfordert. Aber im Interesse einer Nachfolgeregelung und des Erhalts der Unternehmenskultur wuchs in Herrn Müller ein neues unternehmerisches Ziel. Es ging ihm nun nicht mehr, wie all die Jahre zuvor, um die Akquisition neuer Geschäfte und neuer Märkte, sondern um das Hinüberführen seines Lebenswerkes in die nächste unternehmerische Generation. Und es reizte ihn, sich plötzlich einer vollkommen neuen und für ihn unbekannten Aufgabe zu stellen.

  Organisationsplan für die neue Führungsstruktur

Herr Müller ging die Umstrukturierung an. Es wurde ein Plan entwickelt, welche Führungsfunktionen er zunächst abgeben könne. Die wichtigsten Führungsfunktionen wollte er weiterhin bei sich behalten, um das Unternehmen sicher auf Kurs zu halten, bis andere Mitarbeiter auch diese Aufgaben übernehmen können. Er strukturierte erstmals in graphischer Hinsicht sein Unternehmen und seine Organisation. Bisher hatte er alles im Kopf. Er brauchte ja keinem die Grundlagen der Organisation zu vermitteln. Ein Elektrikmeister wurde zum Produktionsleiter ernannt. Einer Person wurde der Einkauf übertragen. Und für Lagerhaltung und Logistik wurde eine andere Person auserkoren. Das Personal- und Finanzmanagement behielt Herr Müller noch bei sich.

In zunehmender Weise übernahmen diese Personen die vorgesehenen Führungsfunktionen. Herr Müller führte ständig mit diesen Gesprächen und sah einen Teil seiner täglichen Arbeitszeit nunmehr in der Aufgabe, für seine Führungskräfte da zu sein, um ihnen seine Ideen, Kenntnisse und Erfahrungen zu übermitteln. Es machte Herrn Müller plötzlich Spaß, in dieser Weise unternehmerisch tätig zu sein. Und Herr Müller verspürte plötzlich, dass seine Mitarbeiter eigene Ideen entwickelten und in einem Maße engagiert an ihre Aufgabe herangingen, wie er es bisher nicht gewöhnt war.

Mit zunehmender Delegation von Führungsaufgaben an seine Mitarbeiter konnte Herr Müller sich um so mehr auf die grundsätzlichen Fragen der Unternehmensführung und Unternehmenspolitik konzentrieren. Diese Aufgaben verlangten von ihm nicht eine tägliche feste Arbeitszeit, in der er wie früher alle an ihn herangetragenen Probleme zu lösen hatte. Er war nicht mehr in dieser Weise von Termindruck beherrscht. Seine Mitarbeiter nahmen ihm all diese Tätigkeiten ab. Herr Müller konnte nun öfters verreisen und plötzlich eröffnete das Leben ihm Interessen und Hobbies, die er früher nie kannte. Neuartige Lebensqualitäten eröffneten sich ihm und er war froh, dass er so frühzeitig - und doch fast zu spät - an die Organisation der Nachfolgeregelung herangegangen ist.

  Kompetenzverlagerung

Herr Müller genoss es, nicht mehr so wie früher in die tägliche Arbeit eingebunden zu sein. Es wuchsen in ihm sowohl neue Ideen für die Zukunft seines Unternehmens als auch neue Ideen für seine Interessen auf der privaten Ebene. Mit seiner Frau redete er nunmehr nicht nur ständig über das Geschäft und erfuhr sie - obwohl er schon so lange mit ihr zusammen ist - plötzlich von einer neuen Seite. Seine Lebensqualitäten stiegen sprunghaft und er fühlte sich plötzlich vitaler und 10 Jahre jünger.

Seine Mitarbeiter machten sich gut. Sie nahmen die neuen Führungsaufgaben an und entwickelten neue Ideen für Rationalisierungen und Verbesserung der Kundenbeziehungen. Um diese Mitarbeiter mehr zu fördern, machte er sie teils zu Handlungsbevollmächtigten und teils zu Prokuristen. Damit löste er einen ungeheuerlichen Motivationsschub aus. Sie identifizieren sich mit dem Unternehmen, als wäre es ihr eigenes.

In dieser Situation konnte es Herr Müller wagen, nunmehr noch mehr Kompetenzen zu delegieren. In zunehmender Weise gab er auch Kompetenzen des Personal- und Finanzmanagements ab. Lange hatte er sich davor gescheut, seinen Mitarbeitern Einblick in die finanzielle Struktur des Unternehmens zu geben. Aber nunmehr erkannte er, dass er noch mehr diese Mitarbeiter zu echten Unternehmensführer heranziehen kann, wenn er ihnen auch die finanzielle Verantwortung über das Unternehmen überträgt - nicht von heute auf morgen, sondern sukzessiv, aber in steigendem Umfange.

Als Herr Müller im Laufe der Zeit merkte, dass der oftmals befürchtete Rückgang des Gewinns, wenn er sich aus dem täglichen Geschäft ausklinkt, ausblieb, fand er immer mehr Gefallen daran, sich noch mehr als bisher aus der Unternehmensführung zurückzuziehen. Seine Mitarbeiter brachten es sogar fertig, den Umsatz mit neuen Ideen zu steigern und die Kosten stiegen nicht in dem Maße wie der Umsatz. Also wurde mehr Gewinn erzielt und das Unternehmen von Herrn Müller erhielt einen größeren Wert. Und mittlerweile ist das Unternehmen auf über 100 Mitarbeiter angewachsen.

Nunmehr waren vier Jahre verstrichen, seit Herr Müller sich erstmals konkret an das Projekt der Nachfolgeregelung heranmachte und sich mit dem Gedanken vertraut machte, Teile seiner Kompetenzen zu delegieren. Er war von der Richtigkeit seiner Vorgehensweise und nun davon überzeugt, dass seine Führungsmannschaft stückchenweise sein Unternehmen übernehmen sollte. Mit der engsten Führungsmannschaft vereinbarte er, dass diese noch stärker in das Unternehmen eingebunden werden, als bisher. Drei dieser Mitarbeiter machte er zu Geschäftsführern und er selbst übernahm das Amt des Vorsitzenden der Geschäftsführung. In diesem Amt konzentrierte er sich noch mehr als bisher auf die grundsätzlichen Belange des Unternehmens und zog sich immer mehr aus dem täglichen Geschäft zurück.

weiter auf der nächsten Seite